（五）市场挖潜：让通威强大起来

通威是怎样强大起来的？

刘汉元认为，前方将士的摧城拔寨并不能让通威变得强大；而通威人在没有硝烟的后方对根据地的深入巩固，才使通威真正变得难以撼动。

“整个通威的扩张，建立在理性思考和相互协调的基础之上”。随着各地子公司的增加，每一个子公司的辐射范围将大幅缩小，现在子公司面临的最大任务是什么？

刘汉元认为，是精耕细作，是以追求“一”的精神将市场潜力全部挖掘出来。

1999年，刘汉元决定在眉山母厂下辖的33个县内进行试点。

首先，将过去单一地从总经销商通过层级经销商再到零售商的销售渠道进行扁平化改造，减少中间环节，提高利润率。让区域代理商＋用户、厂家＋大型养殖场、厂家＋农户等方式与层级经销方式并存发展。在这样的销售过程中，通威控制终端价格，但承诺商家利益，体现出品牌和规模的强势力量。这是一般中小企业做不到的，通威抓住优势并强化优势，利用差别扩大差别。

其次，细分市场。将过去由一个总代理包销，细化为上百个区域代理，网点自然做得更加精细深入。

再次，对市场饱和的“度”进行研判运用。比如四川邛崃县（今邛崃市），1998年的销售量为1200吨，表面看量并不小，但营销经理根据该县农村人口、养殖户数、经济水平、城镇人口等综合指标，判断出该县容量为35万吨/年，并根据市场需求和大品牌的进入程度的比较分析，判断出通威还有巨大潜力可挖。于是通威在渠道改造、市场细分和精耕细作之后，2000年把销量做到了4900吨，占当地市场10％以上的份额。此时通威根据饲料行业的规律，认为自己在邛崃已经达到市场饱和的上限，再行投入将是事倍功半了。

最后，致力于将现代营销理念与乡土文化相结合。刘汉元总是不停地告诫员工，“搞市场营销要像做科研报告一样精细和理性”。那么饲料可不可以做专卖店？可不可以像可口可乐、宝洁那样做多品牌战略？将不同行业进行可比性分析，可以发现营销真的是魅力无穷。就这样，通威像挖金矿一样，把各个市场的最大可能性做出来，然后维持效益的最佳水平。

1999年开始试点，2000年磨合，到2001年，眉山母厂下辖33个县的销售收入竟比1998年前做全国市场时还大！市场在缩小，销量却在增加。“这是通威质的飞跃，是通威真正强大起来的开始！”试点的成功令集团高层欢欣鼓舞，刘汉元眼前又出现了一幅波澜壮阔的画卷——又一场在全国市场层层推广的、没有硝烟的战役即将拉开帷幕！刘汉元说：“通威有很多方法和措施的制定、营销策略的提出、销售渠道的研究，都是根据市场的具体变化而来的，因此，营销的过程就是研究的过程，是科研的过程，是一个理性的过程。”刘汉元告诉记者，通威做事从不乱来，它最大的特点是两个字：稳健。

因此，通威才能在2001年将营业额做到30亿元。颇有意思的是，别的企业做市场营销只是轰轰烈烈，而通威在轰轰烈烈下面却有大量绣花一般的精工细活；别的企业生产管理平淡无奇，而通威却把它做得波澜壮阔。

也许这正是通威的魅力。也许这同国际原料市场总是大起大落有关。记者在四川眉山参观了通威母厂。企业同任何一个能看到的工厂并无两样，货车进进出出，生产井然有序。但就是这样一个看似平淡无奇的企业，却成为通威集团的典范，主导着整个水产饲料行业的方方面面。

眉山厂有三大例会：一是每星期两次的生产经营例会，及时协调解决各车间在生产过程中出现的种种问题；二是每星期一次的原料例会，分析原料合同执行情况，制订下步原料采购计划；三是每月一次的经济分析例会，对当月销售量、成本、国家经济走势和市场状况作综合分析，然后根据原料例会的分析做出最后的采购计划。

按照刘汉元与对手进行“同等质量比价格，同等价格比质量”的要求，在原料采购的过程中降低成本成为打败竞争对手的关键，而且这原本就是通威的传统优势。现在，竞争日益激烈，刘汉元需要再次巩固这种优势。

2001年4月，眉山厂对各种信息综合研究后认为，世界水产饲料的主要原料鱼粉的出口国南美洲秘鲁，其海洋渔业捕捞量减少，同时国内沿海也进入新一轮禁渔期，那么不久后，国内鱼粉价格必然随着国际市场的供应不足而上涨。就在其他企业争论不休、犹豫不决之际，眉山厂大胆决策，趁国际市价尚未上涨，当即向集团申请立即从秘鲁巨量购进12000吨鱼粉，价格为平时的到厂价，4000元/吨。

风险是巨大的，一旦失误，流动资金积压将造成巨大损失；而一旦成功，眉山厂将再次睥睨市场。订单已下，决策者们只好静静等待着命运的判决。

果然，到7月，货到上海港时，鱼粉价格开始上涨，并迅速蹿升到4500元/吨，8月又涨至4800元/吨，到2002年，已不可思议地涨至6600元/吨！

眉山厂上下欣喜若狂，在2002年使用这批原料，意味着每吨比竞争对手降低了超过1/3的成本！通威将得到一个让竞争对手惭愧汗颜的巨大利润空间。而这批原料足以让眉山厂使用9个月。

这就是通威原料采购策略中的“储备策略”：低价时购进，高价时使用。其间的价差就是同期竞争对手不可能获得的利润。

显然，这一招很多中小企业不可能做到，它们没有足够的资金和信用在国际市场上进行交易。于是通威的规模效应再次显现出来：强者愈强。

通威在国内原料市场运用的另一种截然相反的做法更加聪明：高价采购。假如市价为1000元/吨的原料，眉山厂采购时却常常主动支付对方1020元/吨或1050元/吨的价格，而且是现款。这里面有一个玄机。比如眉山厂对四川各饲料厂、供应关系深入研判之后，主动以高价进货，必然使原料商们趋之若鹜，对通威倾仓供货；通威吃断所有货源之后，则必然导致供求关系失衡而使原料价格猛涨，而且必然涨到通威采购价之上！

此时与竞争对手的高额成本相比，通威就成功地实现了降低成本的目的。通威出此狠招的最大目的是操纵原料市场，在需要的时候控制竞争对手的成本，对其实施打击。

一升一降，通威的强大和睿智展现得淋漓尽致。

而且，通威的采购策略还有一种机会成本策略，比如什么时候该储备多少原料，资金的积压使企业付出的机会成本有多大，当期银行利息是多少，是存银行更赚钱，还是买原料囤积更划算。

经济师和高层管理人员不断地收集研究国家政策和行业信息，不断进行研究判断。就这样，通威在不断变化的市场中游刃有余地施展自己卓越的才华，渐渐做成了中国最强大的水产饲料企业。

此时，对通威而言，信息的把握是成功的关键，而上到国家，下到厂家，各级市场的风吹草动都会成为通威的信息。甚至是周边的同行饲料厂，都主动向通威提供自己的采购计划，他们对通威说，目的是为了维护共同的原料市场，从而获得双赢。其实，背后另有隐情——他们都害怕自己成为孤独的斗士，都害怕自己成为通威强大的原料调控能力的牺牲品。

他们知道，跟紧通威就死不了。