美国现代工业的结构雏形是怎样形成的?

兼并重组:通过生产要素重组提高生产率

当今世界航空制造业排行第一的美国波音公司有过多次兼并其他企业的案例,其中最著名的就是兼并美国麦道公司。在1996年,麦道公司在航空制造业排行世界第三,仅次于波音公司和欧洲的空中客车公司。

1996年,波音公司以130亿美元的巨资兼并麦道公司,使得世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家公司共同垄断的局面,变为波音公司和空中客车公司两家之间的超级竞争。新的波音公司在资源、研究与开发等方面的实力急剧膨胀,其资产总额达500多亿美元,员工总数达20万人,成为世界上最大的民用和军用飞机制造企业。这对空中客车公司构成了极为严重的威胁,以致两家公司发生了激烈的争执。

在经过艰苦的协商、谈判后,波音公司最终被迫放弃了已经和美国几十家航空公司签订的垄断性供货合同,以换取欧洲人对这一超级兼并的认可。但是不管怎样,前无古人的空中“巨无霸”由此诞生,并对世界航空业产生了巨大影响。

企业兼并在当今已经屡见不鲜。当优势企业兼并了劣势企业,后者的资源便可以向前者集中,这样一来就会提高资源的利用率,优化产业结构,进而显著提高企业规模、经济效益和市场竞争力。

对于一个国家而言,企业兼并有利于其调整产业结构,在宏观上提高资源的利用效率。对兼并的研究,一直是经济学家的重点课题。企业兼并是企业经营管理体制改革的重大进展,对促进企业加强经营管理,提高经济效益,有效配置社会资源等具有重要意义。

在当今世界上,任何一个发达国家在其经济发展过程中,都经历过多次企业兼并的浪潮。以美国为例,美国历史上共出现过五次并购高峰,人们常称之为五次并购浪潮。前四次并购浪潮的区间为1897—1904年、1916—1929年、1965—1969年和1984—1989年,第五次浪潮的区间大体上为20世纪90年代的1991—2000年。各个并购高峰都有不同的特征,其中第一次兼并浪潮便充分发挥了优化资源配置,在微观和宏观“双管齐下”的巨大威力下,不仅企业走上了腾飞之路,更塑造了美国现代工业的结构雏形。

美国的第一次并购浪潮从1897年开始,到1904年结束,共经历了8年。这8年间,共发生了2943起并购,平均每年368起。这一时期的美国并购浪潮经历了一个由低到高,又由高到低的过程,在1898—1902年间并购的数量达到了高峰。

第一次并购浪潮几乎涉及了美国的所有行业,但是,经历了最多并购的是金属、食品、石化产品、化工、交通设备、金属制造产品、机械、煤碳等八个行业,这些行业的并购约占该时期所有并购的三分之二。

第一次并购浪潮的最主要特征是同行业之间的并购,即横向并购。在此间的全部并购中有78.3%的并购为横向并购,12%的并购为纵向并购,其余9.7%的并购为混合并购。 横向并购的结果是垄断的形成。

美国许多垄断巨头是在这一时期通过大规模并购获得垄断地位的。譬如,J.P.摩根创建的美国钢铁公司收购了安德鲁·卡内基创办的卡内基钢铁公司以及其他784家独立公司,最后形成钢铁巨人——美国钢铁集团,它的产量曾一度占美国钢铁行业生产总量的75%。

另外,今日仍然作为巨型跨国公司活跃在世界市场的杜邦公司、标准石油、通用电器、柯达公司、全美烟草公司以及国际收割机公司等等都是在第一次并购浪潮结束时就已在业界领先。

第一次并购浪潮彻底改变了美国的经济结构,3000家公司的消失,使一些大公司控制了美国许多产品的生产。美国烟草公司当时已占有90%的市场份额,洛克菲勒的标准石油公司当时占有美国市场份额的85%,它仅通过三个炼油厂就控制了世界石油产量的40%。

美国经济史学家拉穆鲁统计,在当时有72家大公司分别控制了各自市场份额的40%,42家大公司至少控制了市场的70%,尽管许多大公司很快失去了支配地位,但包括美国钢铁公司、杜邦公司、国际收割机公司等大公司在50年后仍位于美国100家最大公司之列。

企业规模扩大也对管理能力提出更高的要求,并促进管理进一步向专业化发展。第一次并购浪潮结束时,美国工业的集中程度显著提高。一些行业的公司数量急剧下降,有些行业甚至只有一家公司幸存。

从公司资本的规模看,在第一次并购浪潮过后,美国工业企业的平均规模有了迅速的提高。到1904年第一次并购浪潮结束的时候,美国拥有资产额在一亿美元以上的大型公司和工业企业有10家,公用事业企业有11家。最大的六家铁路公司的资产额均在10亿美元以上。

这些大公司占有很高的市场比率,在第一次并购浪潮中,美国许多行业的垄断情况达到了历史高峰。譬如,美国烟草公司占据了88.9%的市场份额,美国制罐公司占据了85%的市场份额,美国钢铁公司占据了61.1%的市场份额,可以说,这几个行业达到了很高的垄断程度。

由于兼并涉及两家以上企业的合组,其操作将是一个非常复杂的系统工程。成功的企业兼并要符合这样几个基本原则:合法、合理、可操作性强、产业导向正确和产品具有竞争能力;同时,企业兼并还要处理好“沟通”环节,包括企业之间技术的沟通和人与人的交流。只有这样,才能使企业兼并发挥它的优势,否则将会适得其反,在未能达到兼并目的的同时反受其害。

研究显示,企业兼并重组的主要形式包括以下5种。

1. 承担债务式:兼并方承担被兼并方的全部债权债务,接收被兼并方的全部资产,安置被兼并方全部职工,从而成为被兼并企业的出资者。

2. 出资购买式:兼并方出资购买被兼并方的全部资产。

3. 控股式:兼并方通过收购或资产转换等方式,取得被兼并企业的控股权。

4. 授权经营式:被兼并方的出资者将被兼并企业全部资产授权给兼并方经营。

5. 合并式:两个或两个以上企业通过签订协议实现合并,组成一个新的企业。

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