（四）全国扩张：吃一个，挟一个，看一个

曾经有人问一位登山家，为什么要登山？登山家想了想回答：因为山在那里。

如果问通威为什么要扩张？刘汉元会回答：因为市场在那里。

扩张是企业的本能，曾经停止扩张是为了将来更好地扩张。1998年，中国经济在产能过剩中徘徊，全国13000多家饲料企业多数陷入困境，小企业战死沙场，中型企业退守防线，大片大片的市场被“吐”了出来。刘汉元认为，这正是低成本扩张的大好时机。

刘汉元确定了由内向外的辐射式扩张战略：“吃一个，挟一个，看一个”。

“吃一个”，就是将已经设立了子公司和生产厂的成熟区域市场精耕细作，做成牢不可破的根据地；同时要“挟一个”，新开辟的市场初步成功之后，迅速跟进设立子公司，实现本地化生产，强化并扩大销售，稳步向“吃一个”转变；与此同时，还要“看一个”，对将要开辟的市场着手规划，一边铺点销售，一边调查研究，再稳步向“挟一个”发展。

三条腿同时走路，轻重缓急各不相同，却能层层递进转化，进可攻，退可守，相互倚重又相互补充。

1998年4月，通威迈出了扩张战役的第一步：沿长江流域挥师东进，出三峡，下宜昌，直逼武汉。但刚进入湖北水乡，就遭遇了当地农户和竞争对手两方面的抵制。

农户说：“我祖祖辈辈都在养鱼，我养鱼的时间比你的岁数还长，难道我还要你来教吗？”通威立即采取对策，制订了快速反应的“步兵行动计划”。

一夜之间，通威营销大军就遍布千里水乡的各个角落，他们每个人都是工兵，挨家挨户地对农户进行“攻打”：耐心讲解什么鱼喂什么饲料、什么时候喂哪种饲料、在不同的条件下如何搭配饲料，以及养鱼也有模式、要驯鱼等。他们不但对农户进行售前、售中、售后服务，还进行外延服务，对农户进行不间断的素质培训，讲解商品经济的信息和知识、鱼种的信息和推广、养殖业的未来。

同时，通威还进行免费的“试喂示范”，试喂的突出效果让农户惊叹不已。就这样，当易于感恩的农民们明白通威人的真诚不是表演之时，便掏出了自己质朴的心。

面对记者，通威营销人员对此感慨连连：“这就是通威文化中‘诚’字的体现，它是一种真正为人民服务的社会化大营销。”这是真正的大公司必须具备的素质，也是其长盛不衰的秘诀。

解决了农户问题，通威却遭到了竞争对手一次比一次猛烈的狙击。

针对不同的竞争对手，通威采取了不同的战术对策。针对正大等全国性品牌，通威进行优势比较。作为全国水产饲料龙头企业，通威每月要改进10种产品的质量，新投产10—15种新产品，而且技术储备已到2010年，显然通威的专业优势无人能望其项背。同时，在刘汉元“同等质量比价格，同等价格比质量”的理论指导下，市场最终发生逆转。

针对地方品牌，通威采取了因时、因地、因人而异的特色营销。开发出适合当地气候、水质、鱼种的产品专供销售，人员、销售实现本土化之后，先进养殖方法的传授带来的立竿见影的效果，便成为一把刺穿地方品牌的利剑。

通威大军所至，无不所向披靡。不久，湖北沙市公司成立，苏州公司成立，市场成功地由“看一个”进入建厂投产的“挟一个”阶段。接着，沅江公司、武汉公司、北京公司、长春公司、广西公司等纷纷成立。

到1999年，通威在保持淡水料扩张势头的同时，又开始关注广东沿海的海水料市场。通威扩张的第二步由此拉开帷幕。

1999年，已开发出海水料的通威在刘汉元的亲自统率下挥师广东。刘汉元知道，广东是全国饲料工业最发达的省份，需求量占全国的1/4，谁占领了广东市场，谁就占据了最大的利润增长点，其中，南海和顺德又是广东的制高点。“伤其十指不如断其一指”，刘汉元决心集中优势兵力打歼灭战，猛攻南海、顺德市场。由于竞争异常激烈，买方市场的形成使全国上百厂家为了进入广东，无不以赊销方式入市。

通威决心一分钱不赊，现款现货。

“你们不赊，就一定会垮掉！”广东商人急得跳了起来，他们想得到通威却又不愿就范于通威，双方斗智斗勇，但决定胜负的却是实力。就在广东商人集体拒绝通威之时，通威以其世界领先的质量取得试喂示范的成功。随后，功能广告铺天盖地而来，电视、墙体、POP小旗、宣件单让当地小学生都耳熟能详，难以招架的广东人最后不得不就范，市场终于被撕开缺口。

2000年，通威在广东的营业额达到3亿元；当年8月，全行业最大的50万吨饲料厂在南海投产；2001年，广东的营业额高达5亿元！在近百种品牌各有份额的市场中，拥有了20％的最高占有率。

2002年，通威在全国各省市都建立了子公司。