（三）强化管理：0.9的10次方是多少

刘汉元有一句惊人之语：“国企是等死的，民企是干死的。”

企业的疯狂往往源于老板的幼稚和冲动，而疯狂之后往往是死亡。

通威已经从少年进入成长的青春期，它积蓄多年的力量在市场的呼唤下已经快要喷薄而出。

但是，刘汉元却强行放慢了通威前行的步伐。促使刘汉元冷静思考的，有一个至今鲜为人知的原因。

1995年，从无败绩的刘汉元捏着数亿元资金，产生了多元化冲动。心灵深处对电子技术的痴迷，最终让他相中了德国一家处于停产状态的电脑芯片制造厂，投资5亿元，可实现控股。就在刘汉元殚精竭虑、鞍前马后调动资金之时，对方发来消息：国际政治风云突变，合作停止。

多年的夙愿以失败告终，刘汉元痛苦得脸都变了形。他躲在家里反思，究竟该怎样看待这件事？善于思考的刘汉元渐渐清醒过来：其实，走出国门，才发现自己原来是井底之蛙，原来自己弱小得简直不足挂齿：国际大企业的多元化一定是建立在主业做到行业领先的基础上，而且经营管理做得无可挑剔。再看看自己，国内绝大部分市场尚未进入，企业的经营管理还有相当多的缺陷和漏洞。

国内尚未做好，谈何跨国经营？

刘汉元突然意识到自己已走到了一个深不可测的悬崖边缘。此时，他感到庆幸，“塞翁失马，焉知非福”，芯片计划的意外失败，及时对自己的贸然多元化敲响了警钟。

刚刚浮出水面的通威再次潜入深海。怎样才能将国内市场做得更好？刘汉元决定暂缓扩张，完善管理。

1996年，通威开始追求一种积极稳妥的安全经营策略。刘汉元对员工们分析道：“1996年货币通胀被抑制，全行业有转跌之势，此时放慢速度、降低运作成本是最好的自我保护；同时前两年扩张太快，管理亟待完善。因此，我们最大的发展问题不是资金，而是是否有足够完备的管理体系、管理团队和规章制度，对跨地区集团化经营形成有效的管理。”

“犹如举重运动员，他要举起相当大的重量时，自己必须有足够的重量；又如射击比赛，决定胜负的是运动员的心理素质而不是技术。与之相对应的，是企业的管理水平与文化内涵。必须在下一次全国扩张之前百炼成钢！”

1996年，刘汉元拒绝了所有扩张的诱惑，潜下心来进行企业管理和文化思想建设。

这一年，通威在全国饲料行业第一个通过了ISO9002质量认证体系。

这一年，刘汉元开始对企业的CIS形象进行全面推广。

这一年，刘汉元总结出了自己的企业文化：通威为贫穷人群的致富理想而奋斗，所以要“诚信正一”；要真正地去热爱我们的农民，所以要真诚；企业要做大，所以要讲信用；通威承担着社会责任，所以要有一股凛然正气；而“一”是对工作精益求精的追求。对此，刘汉元有着精彩论述。

“0.9的10次方是多少？”他在大会上给员工出过这样一道算术题。他进一步阐述道：“大公司处理一件事或解决一个问题时，往往不少于10个环节，假如每个环节都做到了0.9分，表面看不错，但企业运作不是环节的简单相加，而是复杂的乘积关系，因此最后结果是连及格都达不到的0.35分！如此一来，企业运作必然面临困境。大企业运作漏洞百出，从理论上说就是这个原因。”

面对这个触目惊心的数字，通威在尽一切努力追求“一”。事实上，满分不可能，那么就砍掉中间环节，以团队为作战小组和学习小组，进行扁平化管理。

通威就这样坚持“诚信正一”的文化理念，将企业踏踏实实做到了今天。

到1998年，蛰伏了整整3年，对企业转钉敲角、查漏补缺的刘汉元，清楚地感觉到自己已把握住了市场经济的脉搏。低层次粗放经营的通威也渐渐被打造得具有大企业气象，管理层思想水平提高，管理相对完善，员工充满激情，具有强烈社会责任感。

扩张时刻已然到来。这一年，刘汉元再一次抬起头，开始向全国市场眺望。