（四）最古老的钥匙与最复杂的锁

广东省改革元老任仲夷说过一句名言：“发展是硬道理，但比发展更硬的道理是客观规律。”

有一段时间，许连捷便拿着这“客观规律”四个字去游说自己的员工。

他说：“随着企业的发展，不单是产品要更新换代，而且管理结构也需要不断地补充新鲜血液，不断地形成人才循环，这是客观规律。”不料这个说法捅了马蜂窝：换换产品也罢了，动辄要换换人，昨天的贡献怎么计算？20年的汗马功劳怎么折价？40年的故人情分如何对待？老兄弟们闹开情绪，于是工作也便懒心无常。

然而客观规律又实实在在地摆在许连捷面前：恒安从一个一条生产线、100人起家的农民企业，发展到今天的上百条生产线、上万名员工，体积膨胀了，目标变化了，人才素质和结构却几乎没有变化。一个像恒安这样的大企业，面对日益复杂的竞争环境，管理者的经验固然重要，然而不懂得大企业运作的专业知识，不尊重企业的成长周期及管理者的“生命周期”，显然就是必死无疑。

“那段日子，企业的人才少得连一个秘书都不敢配，稍微比较顺眼的人都只好放到第一线去。这反而养成了习惯，到今天我也没配一个秘书。”回过头来，许连捷还认识到：“有人说‘堡垒最容易从内部攻破’，其实在我看来，任何企业内部人自己都不愿意搞垮自己，而是在于其不懂，瞎搞。”

找懂的人来，找能干的人来，找专业的人来，这是许连捷恪守的原则。

1996年，横亘在许连捷前面的是一个问题的两个方面：其一，怎样才能实现公司管理人员的新旧交替、平稳过渡，让能人进入管理岗位？其二，能人上台之后，怎样才能保证他们一心一意、全力以赴地维护企业的利益？

一项公司制度的执行情况给了许连捷很深的触动。按照规定，公司内部的任何人都不配备专车，无论谁要用车，只要是私事，都得按每公里两元钱计费。然而许连捷发现，除了他和几位股东“严格遵守纪律”以外，其余中层干部大多在办公事的时候，顺便把私事也办了。原因当然不言自明：自己的能省就省，公家节约与否和我无关。

他想起20年前农村的一个奇特景象：生产队敲钟开工，农民们便扛着锄头、草铲到田间睡觉；下午收工后，各家各户在自留地里才开始了一天真正的忙碌。

如何让所有的管理者都意识到无论节约的成本还是创造的价值都有自己的一份呢？假如恒安集团实行内部股份化，一切问题不就迎刃而解了吗？

人是自利的动物，这是一把最古老的“钥匙”。许连捷准备用它来打开现代企业最复杂的“锁”——如何调动人的积极性。

内部股份化方案其实唯一需要过的就是许连捷等几位早期股东的心理关口。恒安董事会最后通过了这个方案，这不禁令人联想到经济学界的一个命题：企业的成功不仅仅取决于企业家的能力，同时还取决于企业家对自我欲望的约束。

大多数民营企业的股份制改造通常是“雷声大，雨点小”，而且动作迟缓。许连捷却是说干就干。1997年初，恒安集团内部股份化工作推行开来，数百名打工仔一夜之间变成了股东。

创业阶段的“功臣”想通了：股东不一定参与经营，请人来帮自己经营，帮自己赚钱，何乐而不为？后来的能人高手们兴奋了，有多大能力、用多少努力就能为自己创造多少资本增值，这份价值实现感令所有人倾情投入。这让许连捷第一次在企业里感受到了“从个人英雄主义到集体英雄主义”的氛围，而恒安集团人事部的电话也第一次忙过了销售部。

在这个春天，恒安董事会为企业的长远发展留下了一笔宝贵财富：

1．一批优秀的“二传手”；

2．一个相互妥协、共同致富的股权方案；

3．一个牵动全社会目光的监督机制。

这其中的第三点，是在1998年的年末岁尾才最终得以实现的。