（三）整合艺术

经此一役，许连捷开始渐渐有了清晰而坚定的目标感：做大自己的企业。

做大一个企业当然并非靠一城一池的抢占、一次两次的决策就能解决问题。在大框架的背后，一些艰苦而细致的整合工作引起了许连捷很深的思考：譬如品牌如何延伸，质量如何提升；又譬如销售如何畅通，成本怎样控制，等等。

许连捷明白，这些问题处理得得当与否，很大程度上决定了恒安人和恒安产品在市场上的形象是乌泱泱的一群圈钱者，还是一支整齐划一的正规军。

品牌延伸对许连捷而言或许相对轻车熟路一点，它涉及两个环节：引进及研发。然而对于“恒安”这种完全以自有资金拓展品牌空间的企业来说，“更新找死，不更新等死”的悖论始终都如影随形，在这个过程中的每一个错误都可能令企业元气大伤。

“每一次新产品的出笼，从最初决定上马，到这个产品进入市场，到最后通过生存检验这一关，敝人的脸上一般都要多添一道两道皱纹。”说这话时，许连捷的脸瘦而黑，皱纹如刀刻，看上去比实际年龄要大得多。

1999年5月底，当记者来到晋江安海采访，恒安的品牌延伸战略已经初现规模：直条卫生巾以“安乐”为核心品牌生产和销售，分标准型、保健型和圆弧型；护翼卫生巾以“安尔乐”为核心品牌生产和销售，分标准护翼型、立体护翼型及超薄护翼型；新开发的护垫同样以“安尔乐”品牌形象推出；婴儿纸尿裤则以“安儿乐”品牌经营……在恒安管理层，这份业绩被称为“品牌的横向整合”。

1993年岁末，许连捷又批准实施了一项“品牌垂直整合工程”，其基本思路是，以一个核心产品、一项核心技术、一个核心品牌为中心，向卫生巾产业链的上游和下游延伸企业的可控范围。

首先，在原材料上游，对于企业不能自己生产的原材料，恒安实行总部集中采购制以统一品质，减少风险；而对企业能够生产的无纺布、热融黏胶、包装带、透气薄膜，以及必须生产的部分特殊材料，采取总部统一生产配送制度，以保证质量，降低成本，拓展利润空间。

其次，根据卫生巾产品体积大、重量轻、运输半径有限的特点，许连捷开始大刀阔斧地实施企业异地化生产战略，共在全国14个省市设立了17家生产基地。在总公司对各基地实行控股，并在派驻品质管控人员和财务负责人的前提下，许连捷大胆地将管理权交给了当地经理人，实行独立核算，让经理人自己做老板。此举有效地化解了当时国内经济学家忧心忡忡的如恒安这类企业的“异地化陷阱”问题。

在促使企业产品直接在市场上实现“最惊险一跳”的营销部门，许连捷提出：恒安的营销分公司既要比外资同行政策更灵活，网络毛细血管更密集，又要比国内同行更有组织，整体调控能力更强。并逐步在经营中提炼了一套有恒安特色的分销模式——多渠道分销制，即产品分销管道。既有社会多级批发渠道，也有自己的快速直销通道。

几年磨合下来，恒安的营销体系终于成为国内同行中分布最广、效率最高，却又最易控制的“黄金通道”。

许连捷的过人之处在于，他或许比任何人都更知道，在发展的前提下，恒安该如何向同行学习，如何向市场学习。“恒安国际”的总裁助理童廉章告诉记者，许连捷从不在办公室做出决策，而往往是他在国内外考察的时候，在他于商场柜台的流连中，以及他买来酒菜与一线推销员的闲聊中，一个想法渐渐萌生，然后让下属形成文字、形成框架、形成体系。所以许连捷的“二传手”们个个具有深厚的文化修养和理论功底。

企业整合工作大约经过了两年时间。到1995年，恒安基本上形成了市场价格统一、质量标准统一、生产工艺统一、资源分配统一的联合舰队态势，企业边际利润率由6.6％提升为22％。从这年开始，恒安度过了它的创业危险期，实现了年平均42％的增长率，并持续稳居国内卫生巾市场占有率第一的“王座”。