四、销售最大化，经费最小化

企业经营量入为出，利润随之而来。京都陶瓷开始运行时，稻盛和夫还没有经营经验及知识，一到月底，他就抓住财务人员问：“这个月怎么样？”但他们夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的稻盛和夫十分头痛。有时他忍不住说：“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么只要把利润额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？”估计那位财务人员当时听到后吃了一惊。

从那时起，稻盛和夫就把“销售最大化，经费最小化”当做经营的大原则。这虽然是一条非常单纯的原则，但只要贯彻这一原则，京都陶瓷就可以成为高收益的优秀企业。

京都陶瓷开张不久，就引入了“阿米巴经营”的管理系统。“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集团，可根据需要重组。京都陶瓷现有1 000多个这样的小集团，构成一个经营系统。所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”每小时生产多少附加值。简单来讲，就是从每个“阿米巴”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。

京都陶瓷就依据“每小时核算制度”，月末结算，到次月月初各部门实际业绩很快就计算出来了。只要细看“每小时核算表”，有关情况就一清二楚了，便于经营者迅速判断，采取对策。

由于“每小时核算表”比一般会计科目分得更细，也使得从事实际工作的员工容易理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，现场负责人就能清楚地理解经费增减的原因，便于切实改进。