京都陶瓷在这50多年间没有出现亏损，实现了基业长青的发展目标。回顾这半个世纪的历史过程，稻盛和夫曾遭遇过两次石油危机、日元升值危机、日本泡沫经济危机、IT泡沫危机等五次严重的经济萧条。但经历了这些危机后，他的企业都得到了快速发展。2008年爆发的百年一遇的全球金融危机，使得京都陶瓷的销售额和利润虽然一时下滑，但从2008年下半年开始，其利润又快速回升。这对于他特立独行的经营哲学来说，更是一次无言的证明。
那么，当萧条的风暴席卷而来的时候，稻盛和夫是如何应对经济萧条并实现质的飞跃的呢？2009年6月9日，稻盛和夫在清华大学经济管理学院的一次演讲中讲述了他应对萧条所采取的五大策略，现摘录如下，让我们共同分享稻盛和夫先生带领京都陶瓷和KDDI在经济萧条中飞跃的大智慧。
对策一：全员营销
萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。
营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。
京都陶瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。
京都陶瓷平时的研究、开发、生产、销售都分工明确，但当石油危机使订单大幅下降时，我就提出建议：“让我们实行全员营销吧!”
号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”，过去向人打招呼都会脸红的人、只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，努力向客户提出建议：“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”就这样拼命争取客户的订单。
这样的做法产生了意想不到的效果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”，销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间会争吵起来。但当生产人员也去卖东西时，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验，就更理解销售人员的辛苦，销售人员因此会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好地配合、更好地展开商务活动。
通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
有些名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人，到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。应该像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢。”必须低头恳求，这是商业活动的基础。
我常对员工们讲，营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户我们什么都干。要完全像一个仆人，如果缺乏为客户尽心尽力的精神，在萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。正是要在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。
对策二：全力开发新产品
萧条时期全力开发新产品非常重要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品、没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。
萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
现场许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战，因为太忙总不能着手研发。比如做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交，但萧条期就是好机会，可以试做试卖了。萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试，能够发起新的挑战。
同时，萧条期把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌。在仔细听完你的意见后，他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单，从而可以更大地扩展业务的领域。
实际上曾有过这样一件事。萧条期开发出用于钓鱼竿的陶瓷导向圈。
京都陶瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷的特性，生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂，而以硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替，效果极好。
但到石油危机时，纺织机械一下子滞销了，京都陶瓷也断了订单。此时他们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两个举措。
我们有一位营销员去拜访某家渔具制造企业，看见一种钓鱼的渔竿附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点，提出建议：“我们公司具备新型陶瓷技术，利用这项技术，纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就用我们公司耐磨的陶瓷零件。你们渔竿上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，一定非常适合。”
但是渔竿上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停的高速运转而很快磨损，只是投竿时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。”
但这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，继续耐心地动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”实际上钓鱼时先要挥舞渔竿让鱼钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远。还有一点，现在的金属圈，在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪”地一下断掉。钓到大鱼时兴奋不已，但偏偏在此关键时刻线断了，多扫兴!
为什么渔线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线与圈上的压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天然蚕丝的渔线熔化了，线瞬间断裂。
渔具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然渔线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。
“就是它了！”渔具企业领导人一锤定音。附带陶瓷导向圈的钓鱼竿在钓鱼比赛中大获全胜，渔具企业更加信服了。从此这家渔具企业决定采用陶瓷导向圈。
这一新产品对萧条期京都陶瓷的订单、销售额的扩大作出了很大的贡献，而且效益继续扩大，现在凡是高级渔竿，全都用上了陶瓷导向圈，达到了全世界普及的程度。陶瓷导向圈的价格并不高，但直到现在每个月仍要销售500万个，对我们的经营持续作出了贡献。
这个例子说明萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的东西，利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品，这是在萧条期应该努力去做的。
对策三：彻底削减成本
萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降程度才行。
但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但这不对!“从认为不可能时重新开始！”看似干的毛巾还要再用力拧，要彻底削减成本。
人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。
“现在的制造方法真的是最好的吗？有没有更便宜的材料？”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减成本。
萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。
如果这样思考问题，那么萧条期来临，企业努力削减成本，就不是迫不得已的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。
相反，认为“因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使景气复原，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。
抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本；“把走廊里的灯关掉”，“把厕所里的灯也关掉”，不断采取切实的措施。看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。
对策四：保持高生产率
必须在萧条期仍然保持高生产率，这一点非常重要。因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里的工作气氛会松弛。
这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持和制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持，我曾经绞尽脑汁。
石油危机时就发生过这样的事情。当时许多企业解雇员工，我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。
基于这种想法，当时我决定既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班，让员工们重新从根本上学习我的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。
当然2/3的人不生产又要把企业维持下去，企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体制，确保足够的内部留存，才可能应对危机，这一点不可忘记。
对策五：构建良好的人际关系
萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音，景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。
比如，刚提出要减少部分工资，平时认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。从这个意义上讲，萧条就是考验劳资关系的试金石。
在困难的局面下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这一点十分重要。
我一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展。应该形成这样的企业风气。
为此，我总是利用各种机会与员工谈话，努力使大家具备相同的思维方式，并举办酒话会，与员工促膝而坐，在互相干杯之余，进行心对心的坦率交流，求得互相理解。我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。
因为平时做了这样的努力，一旦遭遇萧条，不能光说好听的话了，“要更多地干活，经费要一降再降，但工资不会加，奖金发不出，请忍耐”，等等，对员工而言有点苛刻的话到时非说不可。
有的经营者以为平时与员工已经打成一片，员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受，出来抵制，企业内良好的人际关系完全没有形成，事实摆在面前，经营者不禁愕然。
萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工却做鸟兽状，一哄而散，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。
企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好？要与员工坦率地交换意见，自己也要拼命思考这个问题，这一点很重要。
景气好的时候这些问题不会显现出来，但患难时才见人心。这时对企业内的人际关系不能一味地叹息，而是应该彻底地思考如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。
我想稍微说一说石油危机时京都陶瓷的经验。
当时的日本处于经济的高速增长期，员工工资每年大幅上涨。但后来遭受石油危机的冲击，我决定从社长开始一直到系长，所有管理人员全部降薪，我是社长，降30%，减得最少的系长降7%。
虽然实施了降薪，但第二年基薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年年末向京都陶瓷工会提出了冻结加薪的请求。
因为工会理解京都陶瓷公司劳资是一心同体的，所以接受了我冻结加薪的要求。当时日本许多企业因加薪问题产生不和谐，劳动争议频繁发生。在这种情势下，京都陶瓷却很快协调好了劳资关系，公开提出了冻结加薪的决定。
当时京都陶瓷工会的上级团体批判京都陶瓷工会的决定，并施加压力。但京都陶瓷工会决不屈服：“我们劳资同心协力保护企业，从现在企业的环境来看，冻结加薪并不过分。如果你们不接受我们的决定，彼此分道扬镳吧!”京都陶瓷工会毅然退出了上级团体。
不久随着景气恢复，企业业绩上升，我不仅将定期奖金大幅提高，而且再支付临时奖金。在这之上，1976年我再将1975年冻结的部分加算进去，支付了两年22%的加薪，以此来报答员工和工会对我的信任。
就这样，通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认，同时，在这一期间的1975年9月京都陶瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。
我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。同时我坚信，正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系才有企业后来的发展，才有了今日的京都陶瓷公司。