（五）钢铁是怎样炼成的

1996年，曾作为中国经济“火车头”的乡镇企业进入青春期。机制、人才、管理、技术四大瓶颈一天紧似一天地制约着乡镇企业迈上新的平台。

或沙场中箭，或城门失火，征战的硝烟尚未散去，垮塌的声音迅速响起。到1998年，全国因乡镇企业倒闭而失业的人数达700万人。

然而1996年到1998年却是康博集团突飞猛进的3年，品牌由小到大，名声由弱而强，产值连年翻番，1998年底，康博进入了中国服装工业利税第五强。“众人皆亏他独旺”，康博成了乡镇企业的典范，高德康成了常熟人的骄傲。

也许，要想知道别人如何逆水行舟，首先就得了解舟至急流时他在如何用力。1996年前后的高德康做了些什么呢？

1994年6月，经江苏省体改委批准，康博联合上海两家公司，共同发起成立了常熟市第一家规范化法人定向募集股份制公司——江苏康博集团股份有限公司。1996年，他们又按照产权主体人格化、投资主体多元化、利益主体直接化的要求，进一步完善了公司法人治理结构和内部配套改革，明确了集体、职工和高德康本人所占的股份。此举的深远意义在于，从此之后，康博的一切发展都建立在了产权明晰这个“中国企业最大的发动机”上。

1996年，康博公司投入5000多万元，从美国、德国、意大利、日本引进了世界一流水平的CAD电脑设计系统、CAD自动裁割系统、羽绒处理设备和特种裁制设备，建造了1.36万平方米的电脑化管理厂房。如此巨额投入的技术和设备改造，使康博的生产速度提高了1倍，误差率降至最低，一等品率从此稳定在98％以上。

1997年则是康博进一步实施“设计师导向工程”的一年。8月份，康博在北京成立了中国服装总公司康博设计研究中心，组织“波司登杯”全国服装设计大赛；两个月后，中国波司登时装艺术团正式在南京挂牌；此外，康博以自己雄厚的设计实力为基础，连续两年作为中国防寒服的唯一代表参加了中国国际服装服饰博览会。

与此同时，高德康也开始了稳扎稳打地向世界推出“波司登”品牌的前期准备工作：在日本、美国、俄罗斯等68个国家和地区分别注册了“波司登”商标：通过了ISO9002质量认证并取得了自营进出口权；推出含绒量高达90％的“金波司登”高档羽绒服系列，按国际惯例建立了自己的二线品牌；雇用欧美各国消费者，对当地市场的消费需求、习惯、心理及市场现有品牌构成、竞争对手动态进行长期跟踪。在所有打国际牌的企业当中，高德康表现出了难得的冷静和务实态度。

而所有的这一切，又是否完全概括了康博“逆水行舟”的原因呢？高德康一定不会赞同，因为在交谈中，他反复强调：“真正的经验有时是难以讲述的，因为企业运筹是一个系统的工程。”

高德康极其赞赏比尔·盖茨说的一句话：“不管你多大的企业，你面临破产都只有12个月。”他说：“树立危机意识是一个企业消除危机的最好方法。”

康博有没有危机？高德康有没有弱点？应记者的要求，康博的4位副总裁分别给了高德康一句“斗胆的批评”。

朱琳：“从大家相濡以沫的状态调整到一个规范化的状态，从心理上首先就很难适应。因为规范化要求层次分明，一级级负责。老板不能一竿子插到底。”

顾雪良：“老板要超脱，老板的创造力要转化成‘二传手’的创造力。今天的他应该致力于培养一批‘二传手’的问题。”

高妙琴：“拼着命做大一个企业和一个企业组织好了资产怎么管理，这两者之间是有很大不同的，要克服的困难是不一样的。”

潘建萍：“他应该抽出时间去读书，把多年实践当中感悟到的东西加以系统化。”

所谓“胜他人易，自胜者难”，天才会不会有七寸？高德康会不会遇到瓶颈？

1999年9月15日，记者在康博集团员工的带领下，参观了高德康斥资2500万元正在为三泾村民修建的新居康博园。路边的一位村民拉住记者说：“你一定要好好写写德康，好人应该有好报。”

好人有好报，这是中国人最古老的祝福。