（四）营盘是怎样构筑的
20世纪80年代末90年代初，高德康开始脱离体力上的辛苦，“用脑经营企业”的时候，妻子梅冬常常给他买来“太阳神”口服液，让他和念书的儿子一块儿喝。
他由此开始关注“太阳神”这个企业。在当时的中国企业界，它的确是一轮耀眼夺目的太阳。
然而“太阳”终于落山了。落山的重要原因之一，就在于“太阳神”一段时期成了中国保健品行业的“黄埔军校”：在“太阳神”干过的人跳槽出去，雨后春笋般开起了大大小小的保健品公同，学生挤垮了老师，然后各领风骚三五天。
“太阳神”老总怀汉新曾经说过：“员工跳槽只是小小的痛痒，只要‘太阳神’三个字是铁打的。谁知小小的痛痒变成了致命的毒疮。”高德康目睹它悲壮的升腾与衰落，感到有些触目惊心。
此时正是高德康的思路由“企业该怎么做大”转向“大企业该怎么做”的时候，他在1995年初的总裁办公会上讲起了“太阳神”的故事：一个企业只要兵是流水的，营盘就永远不会是铁打的。“小企业做事，大企业做人”。用什么人，用什么样的方式管理人，怎样让流水的兵成为扎根的树，成为高德康很长一段时间思考的问题。
本事小的人用不用？高德康说：用，为什么不用！本事小就是文化不高，文化不高带来的可能只是理论水平、表达能力、综合总结能力比较差，但他们有两大优点：一是只要胜任工作就能苦干拼命干；二是他们找到一个好工作不容易，所以对企业忠心耿耿。
本事大的人用不用？当然用，一个企业只有老板一个人聪明是不够的：规范的管理需要有专业的人才；引进价值几千万元的设备，需要引进月薪几万元的人才来操控和维护；市场上几百万件的销售量，它的背后肯定有一群优秀的设计师。高薪、“版税制”、大舞台，正是康博吸引人才的三大法宝。
但既然是人才，就必然有人才的通病：一是不好调动，二是不好掌握。这是一个古老的悖论。经营防范遮掩，权力欲放还收，核心问题闷在高德康一人的肚子里，谁愿意在一个不信任自己的企业玩命地干？然而透明度高，用人不疑，谁又能保证人才不带着关乎商业秘密的东西跳槽而去？
“太阳神”的阴影在高德康心里笼罩着。他想起创业阶段自己对推销人员的管理：年终的时候请他们的家人到企业开会，拜年之后，高德康告诉大家两件事：没活干的，现在就可以到厂里来，我们欢迎双职工；为了防止你们的丈夫（儿子）在外面瞎搞胡混，钱不够了吃公司的货款，建议你们拿房产证做抵押，对他也是个约束。这一招“土办法”恩威并施，从此康博的货款回收就基本太平。
何不将“土办法”套上洋外套？1996年夏天，高德康请来律师，搞了一个《无形资产商业秘密保护协议书》。协议规定：“凡在企业工作的员工，如因种种原因自动离开企业，承诺在3年内不从事同类工作；3年中，企业承诺向该员工发放基本工资。”高德康在会上向部下们开玩笑：“诸位都知道我脾气不好，爱骂人。如果哪一天我得罪了你，你生气就撇开我跑了，这个企业还怎么搞？签了它，你安心，我也安心。”
部下们微笑，说高老板“杯酒释兵权”，厉害、高明。
“厉害的高老板”向记者谈起了他管理人的一个基本准则：“假如一个社会里原先有两类人：一类是君子，与世无争；一类是小人，精于算计。经过一个自然选择时期之后，君子会因遭小人欺骗而穷困潦倒，死光了。但历史证明，情况不是这样的。所以我认为，这个社会做人的常态应该是先小人，后君子。这符合人性的规律，而做企业的人必须要认识这类规律。”
当然“人性的规律”在企业中的体现远不止这些。比如新老员工的微妙关系问题。“老功臣怎么用好，新人才怎么引进，引进之后又怎么融入这个企业，有时候就是把新、老员工的位置怎么摆好的问题。这类微妙复杂又摆不上桌面的东西，处理起来就必须有清醒的头脑和高超的领导艺术。”副总裁高妙琴对高德康的这一套本领可谓无比佩服，她说：“这么多年来，引进了这么多人才，居然没发生过骨干人才离开企业的事情，太不容易！”
又比如在企业股份化的问题上，高德康有一段精辟的论述：“我不赞成今天中国的企业要迅速股份化，有的人不一定你立即给他股份就会干得很好。我赞成首先让员工看得见、摸得着，比如你干得好，我买套房子奖励给你。股份制是好事，这一步终究要走，但股份的甜头你要让员工慢慢地尝到，让他追求的动力长时间处于巅峰状态，而不要一下子到位。欲望太容易满足，人就很容易不珍惜。”
清晰而深刻，可敬而可畏。
食堂的米淘得不干净，他会骂人；有时候兴之所至，他也会亲自开车送下夜班的工人回家；每月15日，只要有时间，他都会亲自组织本月出生的员工吃生日饭，开生日晚会，放放电影。员工对他的评价是“敬重、怕、感激、光荣”。在他的带动下，康博似乎正在形成一种带泥土气息的企业文化，而这，谁说不是一种企业的凝聚力？
1998年下半年，高德康开始宣称：康博的名牌战略初见成效，公司已不再追求产量的扩张。他说：“目前企业最重要的任务已经转移到怎样把现在的工作做好、做细上面来。一切事情的成功，归根到底还是细节的成功，而细节的成功，又来源于人的成功。”