（四）企业兼并——一并双赢

荣事达1996年对“威达”的兼并，则充分显示了陈荣珍高瞻远瞩的经营策略。

威达厂原先并不困难。它自20世纪80年代中期开始为合肥、上海的洗衣机厂家配套生产电机，生产经营十分稳定；1992年以前，威达是个职工500人、年盈利160万元、上缴税金百余万元的殷实户。1992年上半年，主管局决定，把因不同原因陷入困境的合肥雨具厂和合肥家用电器厂并入威达厂，成立总厂。威达总厂接收全部债权、债务和职工，升格为“党委厂”，企业“级别”提高。正是这次“兼并”使威达在职和退休职工骤然增至1600人，负债增至1800万元，造成之后3年连年亏损，且亏损总额不断扩大。

威达同荣事达有较密切的配套协作关系。荣事达方面对威达的境况十分关注，威达方面也有借助于荣事达的综合优势使自己摆脱困境的强烈愿望。

然而，主管部门对威达加入荣事达集团的要求不予支持，在威达千余职工联名上书之后，才迫于压力，于1995年初同意威达总厂作为荣事达的“半紧密层联营企业”。

此后一年半时间，荣事达对威达实施了领导、管理和帮扶，被视为“托管”阶段。这一阶段，在荣事达的指导和推动下，威达总厂在内部改革与管理方面采取了一些重要的行动：总厂厂级干部由3个厂合并后的16人缩减为5人，内部组织机构做了重大调整；全面推行荣事达“零缺陷”管理模式；层层签订目标管理合同，严格按合同办事；对部分年龄偏大的富余职工按工龄和贡献增加1——3级工资，实行“内退”。荣事达对威达的主要帮扶措施有：增加使用威达电机产品，增添新的电机生产线；提供资金周转方便，以便威达及时在较低价位时购进优质电机生产材料，保证电机产品质量稳定提高；向威达扩散除电机以外的其他洗衣机零配件生产，并安排部分威达职工到集团其他单位上岗，减轻冗员负担。

在“托管”阶段，威达总厂仍是自负盈亏的独立法人实体，但荣事达实施的领导管理与帮扶成效十分显著。1996年，威达厂所有工序均按“零缺陷”和ISO9001质量保证体系要求进行生产，几个主要电机品种均通过了国家长城标记安全认证。此外，威达还成为荣事达全自动洗衣机主要冲压件的配套生产厂。这一年，威达的产值达到9800万元，比“托管”前增长57％，结束了连年亏损，实现当年扭亏为盈。更重要的是，荣事达的管理模式、企业精神、行为方式和思维方式在威达被认同和接受，为荣事达正式对威达实施吸收合并（兼并）创造了条件。

几乎与此同步，荣事达和美国美泰克公司合资发展综合家电的谈判也进入成熟阶段。于是，荣事达加快步伐，果断采取了正式兼并威达的措施。按照国家关于集体所有制企业兼并的规定，双方企业职代会正式通过了荣事达对威达吸收合并的决定。1996年9月，原威达总厂改组为“中美合资合肥荣事达电机有限公司”，全部威达职工并入合资企业。

一并双赢。对威达而言，好处不言而喻。对荣事达，这场兼并至少带来了两个好处：一是原威达的土地、资产在合资评估中得到盘活，并作为中方投资，引来美方等额资金的投入；二是使威达这个原本就是荣事达的协作企业真正成为荣事达的一员，专事生产“荣事达”洗衣机的主要部件——电机。

陈荣珍是一个社会责任感极强的企业家，在企业兼并中，他总是尽最大的努力解决被兼并企业的职工安置等问题；但陈荣珍又是一个市场经济竞争意识极强的企业家，而不是单纯的慈善家，他决不做“有饭分着吃”“靠已有实力把困难企业当包袱背着”这样的傻事。他清醒地看到，家电行业未来竞争仍将十分激烈，荣事达不但要面对国内家电同行的竞争，还要经受国际化的考验。因此，把经济性、合理化和增强企业实力放在兼并企业的首位，以此为基础承担优势企业的社会责任，这才是陈荣珍所理解的全面、正确的兼并原则。