（二）借牌经营管理上的零缺陷
“我的工作就是要让厂里的小姑娘脖子上能戴上漂亮的项链，让小伙子们能娶上中意的媳妇。”陈荣珍1986年上任伊始的就职演说赢得了阵阵掌声，实在的企业员工同样需要实在的企业领导人。1998年，荣事达职工年均收入15000元，职工住房等社会福利也得到了很好的解决。更为可贵的是，作为荣事达人的骄傲和自豪溢满了每个员工的心间。
多年后接受记者采访的陈荣珍依然不改初衷：“要那么多花架子干吗？企业家和政治家都一样，唯一要做的就是要让人民更加富裕！”荣事达人对他们陈总的崇敬和感激，除了因为企业家本人的人格魅力以外，更多的则是陈荣珍为他们带来了实惠。“没有陈荣珍，就没有今天的荣事达”，这是荣事达人的共识。
荣事达创业之初，很多人把合肥洗衣机厂的不景气归因为宏观紧缩、市场疲软。而陈荣珍却认为这是表象，深层的原因是设备、技术落后，产品质量低下，所产“百花”牌洗衣机在市场上的知名度太低。为此，他烧了“三把火”，正是这“三把火”让合肥洗衣机厂起死回生，并逐步走向辉煌。
“第一把火”是冒着巨大风险，负债900％，以当时企业的306万元固定资产作抵押，借贷2700万元，引进日本三洋电机株式会社的双桶大波轮新水流洗衣机的主要设备、模具和技术，使企业“硬件”得到了本质的改善。这是需要巨大勇气的。
“第二把火”是做出“借船出海、借牌经营”的战略决策。“百花”名气太小，尽管“硬件”改善后质量有了明显的提高，还是很难打开局面。而当时国人普遍推崇上海货，上海“水仙”又是一个响当当的牌子。陈荣珍审时度势，毅然决定放弃自己的“百花”牌子，与上海洗衣机总厂联营，借“水仙”商标生产和销售。尽管在这次联营中，合肥洗衣机厂丢掉了单个产品利润的大头，但由于产量的骤增，企业从此走上了稳步发展之路。
陈荣珍有一个经营思想，叫作“坐稳身子，再出重拳”。借牌子不过是他经营中的权宜之计，所以他坚持在合肥产洗衣机上打上“水仙牌——合肥制造”的字样，为下一步脱离上海厂做了一个良好的铺垫。而且，他积极拓展自己的销售渠道，虽是寄人篱下，但绝不被别人牵着鼻子走，与后来多次同外商合资、合作时绝不放弃主动权一样，这是陈荣珍的性格。
1989年下半年，洗衣机市场急转而下，“水仙”自身难保，联营合同中“由上海承担70％的销售任务”变为“承担30％的销售任务”，再变为“全部由合肥厂自己销售”。合肥洗衣机厂如同一个弃儿，再次被市场无情地抛弃。
“办企业如同做人，尽管人与人之间不乏互相帮助，但在关键时刻还得靠自己。”陈荣珍是这样醒悟的。无情的打击加速了陈荣珍建立和巩固自己的市场销售网络，创立能够立市的真正属于自己的品牌的过程。尽管这种“找市场”的行为是市场逼迫的，但事实证明陈荣珍的心血没有白费，在被上海厂“抛弃”的第二年，在市场普遍喊“冷”的情况下，合肥洗衣机厂的产量不减反增，年销售量达到50万台，比联营时还多出10万台，跃居同行业产销量第三位。
1992年底，合肥洗衣机厂与香港丰事达投资有限公司、安徽技术进出口公司按72.5％、25％、2.5％的出资比例，合资成立了“合肥荣事达电器有限公司”。1993年1月1日，第一台带有“荣事达”商标的洗衣机走下流水线，开始向中国洗衣机第一品牌的目标冲击。
同记者一起采访陈荣珍的，还有人民日报社的两位同仁，他们亲切地称陈荣珍为“荣老板”。记者以为这不过是一个戏称而已，没想到引出另一个话题。荣事达宣传处处长李呈三先生告诉记者：“荣事达”商标的“荣”字，就是取“陈荣珍”名字中的一字，“事达”则是香港“丰事达”中后两个字，“荣老板”早已取代了“陈荣珍”的名字，成为人们对他的普遍称谓。
这种现象在私营企业应该说早已司空见惯，而在一个享有盛誉的大型国有企业，这样的称谓是不是饱含着另一些复杂的情感因素？联想人们“离开了陈荣珍，荣事达真不知会怎样”的感慨，记者感到了“荣老板”在荣事达沉甸甸的分量、在荣事达人心中沉甸甸的分量！
无独有偶，记者在长虹集团采访时，也听到过“长虹离开了倪润峰会怎样”的感慨，看来企业和社会都太需要陈荣珍和倪润峰这样既德高望重又能锐意改革的企业家了。由此可见，经济界有关“能人经济”的说法，颇有些道理。
陈荣珍上任烧的“第三把火”则一直贯穿在荣事达整个发展过程中，那就是后来被理论家们总结为“零缺陷管理”的管理追求。
美国管理学者克劳斯德先生曾尖锐地指出：“在制造业公司中，质量标准似乎有以现行状况为依据的倾向。譬如说，产品有4％的次品时，质量标准就定为‘标准不良率为4％’，这样的标准看似精确又科学，其实根本只能显示公司作业的无能程度而已。”
这与陈荣珍的认识不谋而合，在上任之初他就提出“产品100％合格”的质量标准。在他看来，“人只要尽了最大努力就可以不犯错误，可以做得更好。”
在陈荣珍提出“产品100％合格”之初，许多员工认为要求过于苛刻，不合情理。而今天，“不向下一道工序提供有缺陷的部件和半成品”“不向消费者提供有缺陷的产品”已成为荣事达管理者和企业员工的共识。
在员工手中，有两本质量手册，一本是《质量管理手册》，一本是《质量检测手册》，这两本手册被称为企业的“尚方宝剑”。员工们都会自觉地按手册标准进行自检，对上道工序输送下来的不合格半成品，他们也有足够的理由拒绝接手。
荣事达还创造了一种被称为“出生卡”的责任制度，即为每台洗衣机建立一张“产品检验流程卡”，卡上有60余类项目，包揽了洗衣机生产过程的所有环节，每个项目都有操作员工和质检员的签名，只有全部合格了，“出生卡”才被换上“出厂合格证”，走向千家万户。
只有职责明确，奖惩才能到位，效益才会提高。
也许最能说明荣事达“零缺陷管理”的是荣事达的“红地毯”服务。
荣事达维修人员的工具包里都有一块红地毯，他们从事售后维修时进入用户家中，先换上自带的拖鞋，进门后铺开红地毯，把待修的洗衣机和维修零件放在红地毯上，实现无噪音维修和无污染维修。这不起眼的细节和器具，正是荣事达人追求“零缺陷”的体现。
在陈荣珍的心目中，消费者的位置很重要：企业与用户的关系，不是简单的产与用，也包含着应尽的责任和义务。公司其他业务部门均实行经济包干，唯独售后服务部门没有，而是以用户100％满意为指标。他要求售后服务部门坚持上门服务，从接收到用户报修到排除故障，市内不超过24小时，省内不超过3天，省外不超过7天；一次维修成功；用户来信100％回复。
在全国各省市消协的消费投诉栏里，有关荣事达售后服务的投诉率为零。1993年至1997年，荣事达洗衣机连续获得“全国用户满意企业”“全国用户满意服务”“全国用户满意产品”称号，1997年还获得“全国实施用户满意工程先进单位”称号。
管理上的零缺陷，带来了荣事达的成功飞跃。