如今，不少企业都走上了多元化的道路，虽然企业规模在不断扩大，但是核心业务并不突出，故而难以形成核心竞争力。企业“长”得大，并不意味着一定就强。同样的道理，一个采用紧缩型战略的企业，并不代表他就弱，或是正在变弱。

紧缩型战略，是指企业从目前的扩张战略经营领域收缩和撤退。与稳定型战略和发展型战略相比，紧缩型战略被认为是一种消极的发展战略。

通常，企业会阶段性地实施紧缩型战略，其根本目的是，通过暂时的收缩和撤退，来抵御竞争对手的进攻，或是避开宏观环境的威胁，与此同时，更好地配置自己的资源。从这个角度看，紧缩型战略是一种以退为进的战略。

20世纪90年代，万科创始人王石果断放弃多元化战略，确定了以房地产开发为主导业务的专业化战略。即通过业务缩减，来确立核心竞争力，提升企业的盈利能力。万科做的“减法”包括：退出与住宅无关的产业；收缩住宅的战线，从13个城市缩到深、沪、京等几个城市；以城市中档住宅为主，减少房地产产业品种；转让了30多家企业的股份；等等。

通过“收缩”和“剥离”，万科恢复了其核心业务，从一个“二流”的企业迅速成长为国内的房地产龙头企业，并创造了持续20年高增长的神话。

1.紧缩型战略的分类

紧缩型战略可分为以下几类。

（1）适应性紧缩战略

适应性紧缩战略，是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。外部环境的变化主要包括：国际经济、贸易不景气；行业处于衰退中；政府出台了新的政策；市场需求大幅萎缩；资源开始出现紧缺；等等。

（2）失败性紧缩战略

失败性紧缩战略，是指企业由于经营失误造成竞争地位下降，资源和现金流短缺，只有撤退才有可能最大限度地保存实力。通常，经营者很难接受失败，所以他们往往不愿意采用这种战略。

（3）调整型紧缩战略

调整型紧缩战略，是指企业为了把握环境中出现的新机会，谋求长远的发展，主动采取有长远目标的积极的紧缩型战略。在采用该战略后，通常会在原有经营领域采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员等措施，以逐步收回资金，并抽出资源用以发展新的经营领域。

2.紧缩型战略的优缺点

在不同的应用场景中，紧缩型战略会表现出明显优势或弊端。经营管理者要根据企业自身情况扬长避短。

（1）优点

该战略的优点主要体现在以下三个方面。

一是能帮助企业节约开支和费用，尤其在外部环境比较恶劣的情况下，这可以让企业顺利渡过难关。

二是能在企业绩效不佳的情况下最大限度地降低损失。有时，盲目而且顽固地坚持一种错误的战略，会给企业带来极大的风险。

三是能帮助企业更好地实行资产的最优组合。通过采取适当的紧缩型战略，企业可以把一些运作不良的资源转移到更有前景的业务中，从而实现企业利益的最大化。

（2）弊端

与前面讲到的优点相比，紧缩型战略的弊端也是显而易见的，其主要表现在两个方面：

一是实施的尺度难以把握。如果盲目使用紧缩型战略，很可能会扼杀有着良好发展前景的业务和市场，使企业的总体利益受到损害。

二是容易引起企业内外部人员的质疑。实施紧缩型战略，通常意味着人员或薪酬的缩减，这大概率会引起一部分人的不满，而且在企业高层看来，实施紧缩型战略在某种程度上也意味着先前战略的失败，这是他们不愿承认的。

3.紧缩型战略的落地途径

通常，紧缩型战略主要有以下三种落地途径：

①收缩、调整产品和市场领域。例如，放弃一些市场和一些产品线。企业的规模会因此缩小，一些效益指标，如利润率和市场占有率等会有明显的下降。

②严格控制对一些资源的使用。企业会尽量削减各类费用支出，往往只投入最低限度的经营管理资源，所以，实施紧缩型战略会逼迫企业进行裁员。

③处置冗余资产，减缓现金流压力。其中包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地、建筑物和设备。比如，关闭一些工厂或生产线，出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权。

④加速回收资产和改善负债情况。企业需要加速应收账款的回收期，不断催收回笼资金，降低企业的存货量，尽量出售企业的库存产成品。

任何一种战略的实施都会影响组织的变革，紧缩型战略也不例外。该战略在组织内部会影响责任和权力的再分配，从而使组织与管理人员更适应新的紧缩环境。当然，新的格局也通常因为新的组织足够强大而获得新生。