渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。
渠道冲突的类型主要有以下三种：
水平渠道冲突，是指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突；
垂直渠道冲突，是指同一渠道中不同层次之间的冲突；
多渠道冲突，是指在两种或两种以上渠道形式向同一个市场分销商品时所发生的冲突。
导致渠道冲突的原因一般表现在以下几个方面。
① 价格差异。各级批发价的价差常常是渠道冲突的诱因。制造者经常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影向其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。
② 存货水平。制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低可能会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失，甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影向制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。因此，存货水平是容易导致渠道冲突发生的。
③ 来自大客户的威胁。制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源，是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大客户，是厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户（通常是因为其购买量大或有特殊的服务要求）。由于工业品市场需求的 80/20 规则非常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。
④ 付款和资金占用。制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款。而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。
⑤ 技术咨询与服务问题。分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至一些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合的，以满足其生产过程的需要。
⑥ 经营竞争对手产品。制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另一方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。
（2）预防冲突的措施
① 树立共同目标。树立一个共同目标，激励渠道成员，使渠道成员之间通力合作，提高对渠道的整体满意度，最终会给厂商以及渠道成员带来效益。这一策略尤其在市场不景气、渠道成员士气低落的情况下会有良好的效果。共同目标的内容包括长期战略、愿景规划，以及对渠道生存、市场份额、高品质、客户满意等方面的要求等。
② 激励。研究表明，渠道激励和渠道绩效呈现显著正相关，良好的激励会增加渠道成员的满意度，而渠道成员的高满意度将会带来渠道绩效的显著提高。激励的策略包括财务信誉额度、促销支持、折扣、培训支持、扩大权限、终端奖励等。
③ 利益共享。利益共享是渠道系统稳定的一个重要因素。在一个渠道系统中，如果一部分渠道成员的利益没有顾及或者受到损害，势必引起不利的渠道冲突。诸如在渠道系统中，处于下游的渠道成员过分向生产商等上游渠道成员要求费用及其他条件等，使其利益遭受到严重伤害，则冲突就会应运而生。所以建立一个利益共享机制，使各方利益合理均衡是很重要的。
④ 优化渠道。企业优化渠道可以采用以下两种方法：一是渠道整合。所谓渠道整合，是指制造企业通过对自己渠道的模式、关系以及渠道的运作方式进行重新观察、分析和判断，将渠道组织进行再次组合与优化，以带来渠道整体组织执行效率的提高，从而使渠道组织能更好地适应环境，促进合作，预防和避免不利的渠道冲突。二是渠道扁平化。所谓渠道扁平化，就是通过减少营销渠道的层次、增加渠道宽度来达到使渠道组织优化和提高渠道绩效的目的。我们国家的很多制造企业一直采用从企业到最终消费者之间有多层经销商的渠道模式。这种营销渠道模式由于复杂的多级结构，增加了产品流转到最终消费者的时间，渠道组织沟通难度加大，企业获得的关于最终消费者的资讯容易失真，从而渠道管理难度加大，营销成本增加。对于这些弊端，不少企业将渠道结构扁平化，以减少渠道层次，避免资讯失真，结构相对简化，使得渠道组织便于管理，从而提高了渠道组织运作的效率，恢复了活力。
⑤ 建立合理的价格管理体系。合理的价格管理体系主要是预防窜货行为的发生。价格是影向产品销售的主要因素，是最有效地调节市场、调节分销商关系的杠杆。建立一套灵活有效的销售价格体系不仅有利于产品的销售、激发分销商的积极性，也是防范窜货的有力手段。
⑥ 建立战略联盟。战略联盟是指两个以上的渠道成员通过签订合作协议组成一个共同承担风险、分享利益的联盟。由于其主要表现在于和分销商之间的合作，所以它也叫产销联盟。这样的联盟是渠道策略的一种形式。它是一种契约行为，有很强的约束力。它从各方的长远利益出发，使制造商和分销商之间建立起良好的合作与信任关系。