1.渠道冲突的概念

渠道冲突是指一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事损害、威胁其利益，或以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发渠道成员间的争执、敌对和报复的行为。对于渠道冲突，企业应该用中立的眼光来看待，并不是每种冲突都是消极的，某些冲突实际上还加强和改善了分销渠道。

2.渠道冲突的类型

第一种是水平渠道冲突，它是指在同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平渠道冲突的原因大多是制造商没有对目标市场的中间商分管辖区作出合理的规定，使得中间商为各自的利益而相互倾轧。例如，同在一个批发商采购商品的零售商之间为了抢占市场而引发的冲突。

第二种是垂直渠道冲突，垂直渠道冲突是指在同一渠道中不同层次渠道成员间的冲突。例如，生产商与批发商之间、批发商与零售商之间，由于各种矛盾（如价格、利润、推销等）而引发的冲突。

第三种是不同渠道间的冲突，不同渠道间的冲突是指厂家建立多种渠道系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，原来的家电产品是通过百货公司来销售，当家电连锁店出现后，成为厂家的经销伙伴时，百货公司表现出强烈的不满。

3.解决渠道冲突的方法

（1）冲突的前期防范。

防止渠道冲突可以从渠道运行的前期工作做起。一是做好分销渠道的设计和组织工作，确立企业基本分销模式、目标和管理原则，同时结合自身的状况，做好中间商的选择工作。中间商不是越大越好，而是适合企业自身特点的中间商才是最好的。

二是明确渠道成员的角色分工和权力分配，明确各自的责权利，建立渠道成员之间的交流和沟通机制，实现信息共享。三是合理使用渠道权力，防止权力滥用，使用非强制权力有利于建立信任和加强合作，从而达到预防和化解渠道冲突的目的。

（2）冲突的中期降低。

一是组织渠道成员进行共商共议活动，确立共同的目标和价值观，增进各个成员对环境威胁、渠道合作和渠道互依的共识，提高合作水平，防止恶性冲突的发生和尽量减少冲突发生的可能性。二是相互交换管理人员，让有关人员亲身体验某些渠道成员的特殊困难，从对方的角度来考虑有关合作问题，以增进相互了解。同时，也应倡导相互咨询，如果一个企业经常邀请一些重要的渠道成员参加董事会议和专题讨论会等，鼓励他们在相关问题上提意见和建议，会使他们感到有面子、受尊重，他们也会用同样的方法给予回应。三是对渠道成员中的弱者提供帮助。在别人最需要的时候给予帮助，不仅可以尽快恢复渠道功能，也能让渠道成员产生好感，增强合作的信心，减少恶性冲突的可能性。

（3）冲突的后期处理。

冲突的后期处理是指当冲突产生后，如何使冲突带来的不利影响最小化。一是沟通与调解。当冲突发生后，通过加强彼此之间的交流，如召集分销商参加咨询会议，及时听取反馈意见；或者进行角色互换，使不同的渠道成员更加了解对方的政策和立场。当冲突发展到双方无法再通过协商、说服等沟通方式达成谅解，双方均各抒己见，此时就可以引入第三方调解或仲裁，寻求利益的平衡点，相互理解，互相让步，停止冲突。二是法律手段。当冲突达到一定的程度时，就要通过法律诉讼来解决，请求司法机关依据法定程序在当事人之间对冲突产生的影响进行处理。虽然诉讼需要花费大量经费和时间，但它是解决冲突的最有力的方式。

一般情况下，冲突双方都较倾向于采用仲裁而不是诉讼去解决争端，其原因一是为了不泄露商业机密，二是也能减少支出，维护企业形象。三是渠道重组。当渠道成员间的冲突达到无法调和的地步，严重影响了整个渠道系统的运行时，渠道领导者就不得不考虑进行渠道重组，剔除某些与厂家目标严重不一致的组织，增加新成员或改变渠道网络设计等方法来处理冲突。四是退出。解决冲突的最后一种方法就是使渠道成员退出分销渠道系统。从现有渠道中退出意味着中断与其他渠道成员的合作关系，因此，一个退出渠道的企业应该考虑到要么为自己留下后路，要么改变其根本不能实现的业务目标。

小案例

降价引纷争

百货大楼、民兴电器和国光连锁等是某区域市场的3家家电经销商，并同时经营KC公司的彩电产品。为了防止出现渠道冲突，KC公司的陈经理通过签订协议，错开产品型号等策略，规定3家的经销责任和权利。一天，国光在未经陈经理同意的情况下，就直接在当地主流媒体发布“降价大优惠”信息，KC品牌的一款彩电“荣幸”入选，而这款彩电恰好属于国光与KC签订的协议框架中需要保护（即不能打价格战）的产品。更严重的是，这款彩电恰恰是由民兴独家经销且是民兴的畅销和主推产品。国光在该市的卖场并没有经销这款彩电的权限，但国光从异地的连锁店调来产品，然后在该市场开打起价格战来，想借机打击民兴，提高自身“价格杀手”的形象，这马上引来民兴的抗议和反击。