（三）打造全新美菱

也许是受到2000年良好业绩的鼓舞，也许是为了增强自身的核心竞争能力，也许是对WTO的积极应对，也许什么也不是，仅是张巨声早已对美菱命运安排中的一个环节，当新世纪的钟声敲响的时候，美菱给人的感觉焕然一新：首先是全面更换CI形象，从视觉上给人耳目一新的感觉，全新的美菱CF片（企业广告片）也在中央电视台亮相；其次是彻底地进行组织体系的创新和薪酬制度的改革；再者就是推出纳米材料冰箱。

体制创新带给企业的是不尽的活力。美菱从诞生的那一天起，就不断地进行由浅入深的组织创新，经历了“厂长负责制”到“承包制”，再到“股份制”的国有企业改革全过程。当经营权得到充分尊重，管理权得到充分发挥，所有权得到明确界定，张巨声如同得到一片任他翱翔的蓝天。在众多国有企业举步维艰、困难重重的时候，张巨声经常反问：“谁说国有企业就搞不好？谁说国有企业就干不过民营企业？”特别是1993年、1996年美菱股票分别在A、B股上市以后，美菱有了源源不断的发展资金。强大的资金实力、集团化规模优势、雄劲的产品竞争力、完善的法人治理结构、成熟的资本运作经验，支撑着美菱在激烈的市场竞争中一直处于不败之地。

过去的成功源于创新，未来的成功也必须依托创新。

2000年4月底，张巨声就开始着手研究，并进行了新一轮的组织结构调整。张巨声认为过去的直线职能制组织机构，存在着职责不明、流程不合理、效率低下的弊端，这次设计《组织体系创新制度》就是要提高效率。而对效率的评价标准是利润，没有利润的效率即使再高也是无效劳动。具体解决的步骤是：第一，把直线职能制机构改造成“扁平化”的机构，即11个业务单位独立核算，便于评价各厂的表现，利于分配；第二，公司内部全部市场化运作，即通过管理体系和程序建立市场规则，建立企业、部门、班组和个人各主体之间的买卖关系并实现交易，从而合理配置企业资源；第三，把原本属于二级法人的经营层权利和责任下放，集团公司只负责上下游的价格、产品量化、市场整合及企业宏观战略。

通过调整，美菱公司建立起以生产经营单位独立核算为特征的组织运行模式。如销售总公司根据公司确定的销售计划和市场情况定期给公司计划部门下订单；然后由综合计划部根据订单拟订各项计划，并及时下达公司各个业务单位；各业务单位根据计划制订具体的作业计划并调度资源进行采购生产。如此，公司建立了反应迅速、功能明晰、流程简洁、责权统一的组织运行模式，保证公司在新的竞争环境中以适应市场的变化为中心的高效运行和发展。

张巨声称，解开企业“分配”方程的最终目的不是给每个人涨多少工资，而是要形成公平、公正、合理的分配制度。这次薪酬改革以岗位工资为主体，契约工资制度、项目收入分配制度、绩效工资制度、激励收入制度同时并行，实行五大类、12档、120级的复合式工资标准，并引入升降机制，员工的业绩工资随着所在单位的整体效益和个人的表现与业绩情况逐月变动；同时建立包括美菱贡献奖、管理新星奖、十佳营销员奖、美菱发明奖、经营效益奖和董事长特别奖等6项针对不同类别员工的奖励机制，使分配应该起到的约束和激励作用大大提升。

其实美菱一直就不乏激励机制。比如，优秀成果奖励机制，做出突出贡献的单身职工徐德林就有过被重奖一套住房的经历；技术人才培训机制，每年都会派20—30人出国学习，在美菱，技术人员的收入是最高的，所有技术人员结婚时都会分到两室一厅的住房，技术中心的荆嵩因在研制冰箱时，在关键部位开挖了一个解决实际问题的孔，这个孔被命名为“荆嵩孔”；员工福利机制，一线员工的福利待遇是张巨声亲自拟定的；职工子女考上中专、大专、大学的奖励机制；优秀业务员的“反探亲”制，对完成任务较好的各分公司业务员，奖励其亲属去业务员所在地探亲，公司承担往返机票和给予一定的补助，等等。与“激励”相对应的是“约束与淘汰”，美菱每年对综合测评靠后的5％人员实行强行淘汰。

与那些激励机制不同的是，美菱推出的《薪酬改革方案》从内到外整合了岗位设置、收入分配、业绩管理等系统，既有具体的测算考评体系，又有相当的弹性空间，从根本上激发了全体员工的积极性，使他们自觉地把职业生涯与企业命运紧紧串联在一起。

在实施新的薪酬方案的前3个月，尽管职工工资普遍有所下降，但职工并没有怨言，都积极地从自己身上找原因。企业的凝聚力反而更强，也更具有活力。张巨声表示：“不过我相信，通过一段时间的调整和职工的努力，员工薪酬肯定会有较大提高。”审视美菱的《组织体系创新制度》和《薪酬改革方案》，让人体会到美菱正在着力把自己塑造成一个全新的现代企业。张巨声也在不断否定自我，以求凤凰涅槃般的新生。