（二）横店模式
创业谈何容易。除去“政治风险”外，徐文荣又开始为行政干预给企业经营带来的严重掣肘深感苦恼——办厂要用能人，上面有人偏偏要塞进“关系户”；企业要有自主权，上面却动辄指手画脚。久而久之，徐文荣不买账了，于是“资产阶级独立王国”的大帽扣了下来。
1983年，东阳县专门组织了专案组前来横店查账，理由是想当然的：徐文荣办了那么多厂子，岂能没有经济问题！结果查来查去，横店的财务制度非常健全，徐文荣不仅没有一分钱的经济问题，相反还有部分招待费和车费是自己垫着的。
因猜忌、诽谤而受审查，这几乎是早些年中国成功的企业家人人都得跨越的一道“绊马绳”。徐文荣“为人不做亏心事，半夜敲门心不惊”，轻轻松松地“过关”了。但是这么搞专案，却给企业带来了不可估量的损失，仅据6个月的统计，横店两家大厂在查账中的直接损失就达15万元。
“这样搞法，乡镇企业会毁于一旦，刚刚得到温饱的农民兄弟又要过苦日子了。”徐文荣大发牛脾气，“轰”走了5位拉帮结派、暗插亲信、干扰生产的横店镇干部，主动上访，一次、两次、三次……终于争得了县、镇两级党委的支持。
1984年初，横店镇撤销了镇工业办公室，其职能全部赋予横店工业公司，实行彻底的“政企分开”。相比全国各地，徐文荣提前10年吃下了这只国内许多企业至今也吃不下的“螃蟹”。
企业摆脱行政干预后，马上就显示出了强大的活力。横店工业公司刚刚成立时，恰遇国家银根紧缩，许多乡镇企业纷纷下马。而横店却通过内部调整，集中资金搞技改，开发新产品，使公司产值反比上年翻了一番，利润增长了58％，“横店奇迹”一时间轰动国内。
徐文荣吃下的第二只“螃蟹”就是向高科技进军。比大多数国人至少早20年搞“市场经济”的徐文荣，也幸运地比别人更早意识到外向型经济和科技含量的重要性，他告诉手下的销售厂长们：“乡镇企业不仅要突破农村小市场，还要突破国内市场，到国际市场去搞竞争。”他在看过日本的一次科技博览会后不无感慨：“别看今天我们生产什么就能卖掉什么，如果不面向世界，不发展高科技产业，不‘求高图洋’，我们的产品迟早要被别人赶下舞台来。”
几次出国考察后，徐文荣摒弃了原有的“母鸡生蛋孵小鸡”的企业扩张手法，提出了“高价钱买高科技，高科技出高效益”的思路，人称“徐文荣定律”。
徐文荣威望极高、胆魄非凡，当他拿出几乎是横店的全部家当建设磁材工业基地，将劳动密集型产品结构导向科技产品结构，先后进行了三轮技改大投入时，横店公司几乎没人表示异议。1987年，当他冒着亏损500万元的风险，卖掉300多台织机，并将回收的1200多万元资金全部投向高科技项目的开发时，横店人鼓掌赞成。
他出资100万元，买下了西安交通大学花了8年时间研制的“高压赋能铝箔”成果；出资60万元，拥有了提高大屏幕彩电清晰度的“YC/亮色度分离器”的独家生产权；出资20万元，获得了生产抗癌新药“乌比美克”的专利。横店人像迎接自己的亲儿子一样迎接这些自己压根不懂的新鲜事物。“大不了从头干起！”对苦日子记忆犹新的横店人和徐文荣一样具备了“拿得起、放得下”的开放心态。
1993年，经国务院经贸办审批，横店正式成立我国第一家综合型乡镇企业集团。顺时应势，徐文荣果断提出了“非高科技不上”的口号，两年下来累计向高科技项目投资达5亿多元，不仅购买技术，而且还自己试验开发。在横店目前拥有的高科技产业中，有10个项目为国内首创，有100多种产品远销欧美等世界各地，并且拥有全国第一、世界第二，以“中国磁都”美名享誉世界的磁材工业基地……踏上高科技的跳板，短短几年时间，横店集团的产品竞争力已经远远地走在了无数实力雄厚的国有企业之前。
高科技需要高投入，两年投入5个亿，徐文荣哪来这么多资金？各界人士对此众说纷纭。但是横店员工却知道，“老板”手上有三张王牌：第一张是“市场导向，外向型”；第二张是“高科技养大鸡”；第三张则是“集团化，多轮滚动”战略。而正是企业早期的迅速集团化，保证了横店今天对高科技产业的高投入。
早在3年前，横店集团就已经形成了六大支柱产业，拥有100多家紧密型企业的规模。投入高科技的资金来源，首先当然要依靠100多家企业自己的积累。横店集团的利润中，除1/3作为职工奖金外，其余部分全部投入再生产。其次便是依靠调整。行业有兴衰，企业有盈亏，这是市场规律。徐文荣曾经用关闭3个绸厂和其他5家滞销企业、拍卖2家亏损企业、出租11家微利企业的办法，筹资1000多万元投入高科技项目。第三则是依靠银行贷款。企业的高速发展，使得横店对银行而言堪称有了AAA级信誉；实行集团化后，某一个甚至几个企业的兴衰都已不能动摇集团的根本，“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”，被国有企业的呆账、坏账弄得焦头烂额的银行因此格外青睐横店这样的“投资保险柜”。
集团化的优势，不仅表现在高投入上，在其他方面也是受益匪浅。譬如说，它便于企业间的互相支持、帮助。1990年末，集团刚刚成立时，下面有17家亏损企业，但是在其他几十家企业的连动作用下，其中16家在第二年便扭亏为盈。又譬如说，它还便于企业统一规划、统筹市场。1989年，横店工业公司旗下的3家磁性材料厂，为争夺用户，互相残杀，竞相压价，使总厂一月下来减少了60万元利润；集团成立后，实行“分散生产、统一经营”的办法，磁性材料子集团第3年盈利高达2500万元。再如原针织三厂，产品质量好，外贸额高，但成衣力量跟不上；针织七厂则成衣力量强，但针织质量不行，无法在外贸市场竞争。一个美国客商来到横店，看了情况，仅仅订了18万元产品便走了。1991年，集团促成两厂优势互补，使横店针织品生产整体上了一个台阶——那位闻讯而来的美商便一口气订了720万元的产品。
对于近年来国内民营企业风起云涌然而败多胜少的现象，有经济学家曾经下过一个定义：“1+1＜2”。然而，徐文荣却认为，“真理总是具体的”，就横店集团的发展来看，“1+1”是大于2的，100多个“1”相加所带来的好处显然远远大于产业多元化所冒的风险。而且，徐文荣多年来始终牢记一句话，“在战后日本经济增长过程中，起先导和加速作用的不是别的，恰恰是具有较强抗震能力的企业集团”。
进入20世纪90年代后，对企业界来说，恐怕没有比“改制转轨”更热门的话题了。承包制曾让中国企业趋之若鹜，股份制也曾使无数人幻想“一股就灵”。
1992年，浙江省开始搞股份合作制改革试点，政府有关部门找到徐文荣，希望他在横店率先搞起来，并承诺只要横店一搞股份合作制，徐文荣个人就可拥有当时全部10亿元资产的10％股份。
转眼间就可坐享亿万富翁的生活，这份诱惑对于今天的每一个人都是难以抗拒的。然而，徐文荣拒绝了，他说：“经营之道，法无定法，‘一刀切’‘一阵风’是中国人的误区，企业目标的实现方式并不是唯一的，而且横店也不能成为少数几个人的私有财产。”“横店不是谁家的”，横店人都明白，“徐老板”考虑最多的，是怎样让大多数人都过上好日子。
时隔数月，有上级领导见横店集团没有一点搞股份制的动静，就亲自跑来做徐文荣的思想工作。徐文荣借此机会，阐明了自己的观点：搞股份制的主要目的，在于明晰产权关系，增强企业活力，或者是筹集社会闲散资金来发展规模经济，而作为社团经济形式的横店集团早已解决了上述问题。更重要的是，这种所有制形式已经能够调动社团成员强烈的奉献精神，而且也更有利于企业利润的集中调配……
在这里，徐文荣首次提出了“社团所有制”的概念。1993年4月29日，在北京钓鱼台国宾馆举行的中国乡镇企业横店之路研讨会上，徐文荣阐述了“社团所有制”的核心内容：……1984年的政企分开，明确了横店集团的资产不归政府所有；1992年不搞企业资产量化到个人的股份合作制，明确了集团的资产也不归任何个人所有。从所有制角度看，横店的产权归全体员工共同所有，任何个人离开企业都不得带走资产；从企业地位看，它完全独立自主，不依附于任何权力机构；从组织形式看，对外实行有限责任制，对内则是资产一体化运作；从运行机制看，它是自负盈亏、自主经营、自我积累、自我约束的市场经济主体；从地域关系看，它含有较强的社区性，负有社区建设的责任……在中华人民共和国的最高讲台上，面对100多位中央领导和专家学者，徐文荣侃侃而谈，第一次详细地回顾了从“政企分离”到“科技兴企”、从“集团多元化”到“社团所有制”的风风雨雨。此后不久，人民出版社围绕“横店模式”一连出版了五本专著。理论界对横店的这份执着回眸与热切厚爱，令创业30年、年近花甲的徐文荣隐然有了三分学者气质。
1990年，横店的工业总产值为1.8亿元，1994年增至17.5亿元；1996年，横店的总资产达到28亿元，工业总产值37.6亿元，其中出口净值占70％以上。