通常来说，广阔无边的市场由红海和蓝海两种海洋组成，红海代表着现今市场上所存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表着市场上还不存在的产业，这是未知的市场空间。在红海之中，每个产业的界限都早已划定好并且被广为接受，其竞争规则也已经被人们所熟知。在这样的环境下，企业要想获得更大的发展和更大的利润，就必须击败自己的竞争对手，攫取更大的市场份额。然而，市场空间变得越来越拥挤，竞争越来越激烈，企业所获得的利润会越来越少，其发展前途也越来越暗淡。

相反，蓝海则代表着还没有被开发的处女地，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已经存在的产业边界之外创建的，但是大多数的蓝海则是在红海的内部通过对已经存在的产业边界的扩展而开拓出来的，就像是太阳马戏团那样。在蓝海之中是不存在竞争的，因为游戏的规则还没有被制定出来。

当然，我们强调蓝海并不是说红海不重要，红海永远都发挥着重要的作用，它是我们的商业生活中存在的一个事实。但是，在当今市场上越来越多的产业中，供给都超过了需求。如此的情况下，在日益萎缩的市场中为市场份额展开激烈的竞争，虽然说是非常必要的，但是这却没有办法维持企业的业绩。企业要想获得更好的发展就必须开拓蓝海，这样才能抓得住新的利润和增长契机。

那么，企业该如何开创全新的市场空间呢？通常来说，可以从以下几个方面入手：

1.重新界定产业的买方群体

传统的红海只对单一的买方进行关注，而不去关注最终的用户，而蓝海理论却认为买方应该是直接购买者、使用者和施加影响者共同组成的一个买方链条。这条顾客链上的每一方对产品的要求都会有所不同。比如说，购买者所关心的是成本，而使用者关心的却是使用起来是否方便。可遗憾的是，大多数企业都只关心单一的目标客户群，比如说制药产业几乎把所有的注意力都集中在影响者——医生身上，而办公设备产业则聚焦于购买者——公司的采购部门；服装产业则主要是针对使用者。

其实，这种目标聚焦只是产业长期实践的结果，而在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的惯例成规，将自己的关注点转移到那些曾经被忽略的顾客身上，这会让企业获得重新创造市场的敏锐洞察力。因此，企业需要做的是识别自己所处的产业的买方链是由哪些价值主体所构成的？判断产业的目标顾客是其中的哪个群体？认真分析一下当自己把目光从该群体转移到另一个群体之后，怎样做才能为新的目标顾客群体创造新的价值？

在这方面的典型案例是，诺和诺德公司作为一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合在一起，创造出NovoLet注射装置。这样的注射装置便于病人随身携带使用，因此受到了市场的极大欢迎。

此外，荷兰的飞利浦公司也是这方面成功的典范。之前，飞利浦所生产的照明灯泡的目标顾客是企业的采购部经理，他所关心的是灯泡的价格以及使用寿命，可是他忽视了灯泡报废之后还需要花费高昂的处置成本，而这却正是公司的CFO（财务总监）所重视的。那么，怎样才能让采购部经理和CFO都满意呢？飞利浦在1995年时发明了一种环保型灯管，并且面向CFO和其他的影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客对产品成本的要求并且还迎合了其对环保的迫切需求，从而获得了极大的成功。

2.寻找替代产业与他择产业之间的空隙

在已经存在的产业中，大家都熟悉产业的边界，并且一心想通过硬碰硬的正面竞争，使自己成为其中最优秀的企业。可是，在蓝海中一家企业不仅要和产业内的对手进行竞争，而且还要和提供替代产品、他择产品的企业竞争。其中，替代产品是形式不同，但是功能或是核心效用相同的产品或是服务；他择产品则是功能与形式都不同，而目的却相同的产品或是服务。比如说电影院和饭店在形式和功能上都不相同，可是他们都能够在消费者晚间出门散心时为消费者提供服务，所以他们属于他择产品。

大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如果一个竞争对手对产品的售价进行调整，改变产品的款式，又或是推出新广告等动作，都会引起本行业内竞争对手的强烈反应。但是在一个替代产业、他择产业里，同样的举动则不会引起多大的反响。不过，这种替代产业、他择产业之间的距离却正可以为企业的市场创新提供许多意想不到的机会。因此，企业需要做的是找出自己所在产业的替代产业、他择产业有哪些？认真分析顾客为什么会在他们之间做出权衡取舍，并且还要集中力量为顾客提供促使他们跨行业权衡的关键元素，然后再剔除或是减少其他元素，从而开辟出一个崭新的市场空间。

例如北美的Home Depot公司，在上个世纪80年代的时候就注意到了家庭装修者通常做出的两种选择，一种是自己到五金商店购买相关工具和材料，自己去装修，这样做可以减少装修费用；另一种是选择专业的装修公司，因为他们具有丰富的专业知识和经验。经过研究后，该公司瞄准了这两个替代产业的缝隙，创造出了经典的DIY市场：他们雇佣了一大批专业的装修人员为顾客提供家庭装修的指导和建议，又删减了一些诸如陈设精美的货架、租金昂贵的选址之类的耗费成本的项目，而且还采用了自助式仓储格局以减少管理以及储存成本，最终他们就能够以比五金店更低的价格向消费者提供装修材料，并且还能向消费者提供专业的装修知识和经验，从而获得了巨大的成功。

由此可以看出，该公司正是在正确分析顾客对两种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求转化为现实需求，创造出了一个与众不同的市场领域。

3.超越战略集团的思维模式

通常来说，一个产业是由一些采取相似战略的战略集团构成的，大多数的企业都注重改善他们在一个特定战略集团内部的竞争地位。比如说奔驰、宝马、捷豹这些汽车品牌一心想在豪华汽车的细分市场内占据优势地位，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己所属的战略集团内，试图与竞争对手一较高低。这两个战略集团都没有去关注对方的战略和目标，这是因为他们觉得彼此之间并不存在实质性的竞争关系。

而我们所说的超越战略集团的思维模式，就是突破现有的战略集团的狭窄思维视野，基于产业内不同战略集团以及相关地位的分析，从中挖掘出新的价值创新点。为此，企业真正需要做的是判断自己所处的产业中存在哪些战略集团，分析顾客在不同的战略集团之间做出取舍的决定因素，并据此结合不同战略集团的优势，创造出令顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。

法国 Acoor公司（雅高集团）改变旅店服务方式的案例很好地证明了这一点：法国的一星级旅店原本属于经济型酒店，可是法国的雅高集团所推出的酒店在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，可是在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级酒店相近的水平。这样的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商旅人员在内的众多顾客。

再比如说美国的Ralph Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场，其高档时装店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，这些都是顾客对高级时装所看重的地方；同时，经过它改良更新的传统造型以及价位又巧妙整合了经营传统服装款式的商家如Burberry公司和Brooks Brothers公司的优势。通过对这两个产业内战略集团——高档时装和传统服装行业最具吸引力的因素的结合，Ralph Lauren公司的Polo品牌不仅从两个细分的市场内获得了市场份额，而且还吸引了很多新顾客。