《追求卓越》通过对IBM、德州仪器、惠普、强生、3M、DEC、P&G、麦当劳、达纳、艾默生电气等43家美国最成功企业的观察，提出了卓越公司的8大特质：

1. 崇尚行动：偏好行动而不是沉思

彼得斯发现，很多企业都善于做经营战略设计和策略分析，善于制定公司的各种规章制度，善于进行财务分析，可是却经常忽视了“起而行之”的重要性。卓越企业的一个重要特点就在于它们能迅速采取行动，它们对员工行动没有太多的束缚。用中国的道理来说，就是孙中山强调的“知易行难”，也是陆游感叹的“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。彼得斯指出，卓越公司“采取行动”的特质主要体现3个方面，即：沟通、组织、创新。

2. 贴近顾客：在产品和服务上接近顾客的需求

卓越企业在接近顾客上总是快人一步，当许多企业都以市场为导向时，卓越企业却会直接以顾客为导向；当其他企业空谈接近顾客时，卓越企业却在身体力行。在彼得斯的观察中发现，卓越企业贴近顾客的行动主要体现在：服务、质量、利基市场分析、企业的价值导向和重视消费者的反馈意见。

3. 自主创新：鼓励自治和放松，而不是紧密监督

创新是企业在竞争激烈的市场中站稳脚跟的重要条件，是企业卓越成长最具影响力的因素，同时也是企业具有旺盛生命力的最有说服力的证明。彼得斯认为，卓越企业有着完善的创新机制，它们支撑着组织的创新、产品和服务的创新。这一机制包括创新推介人、推介体系和保障机制。

4. 以人为本：对雇员的态度是鼓励其生产力，避免对立惰绪

“以人为本”的人，既包括组织内部的员工，也包括组织外部的顾客、供应商和其他社会成员。仅仅对组织内部而言，彼得斯强调，以人为本要体现在信赖和尊重方面。彼得斯还归纳出了卓越企业在以人为本方面的共同做法：

（1）用语。用语是加强企业凝聚力、增强员工忠诚度的重要举措。同时，用语还能提升员工的地位。

（2）灵活的指挥系统。不拘形式的管理作风，非正式的交流方式，员工也可以四处走动，高层主管同基层员工和顾客频繁接触，都能使人的本体地位得以彰显。

（3）挑选适合公司的管理人才。把“斗志高昂的人才分派到公司主流的‘基层’职位，了解公司运作的实际状况，让他们效法公司的英雄和传奇人物来处理工作”。

（4）打散组织，小即是美。彼得斯十分强调组织规模要小，以人的作用替代庞大的组织体系，激发员工的工作热情，给每一位员工展现自己的舞台。总之，“尊重个人”、“让人人成为赢家”、“让他们突出”、“把人当成人对待”等理念是卓越公司根深蒂固的哲学。

5. 价值驱动：以一种被称为“走动式管理”的方式，保持与大家的紧密接触

价值观的确立是企业走向卓越的重要环节。彼得斯曾怀疑：如果没有明确的价值观，还能不能成为卓越的企业？卓越企业往往会为公司打造自己特有的价值观，来统领组织成员的灵魂。然而，多数人谈到价值观时往往非常“虚”。彼得斯的不同在于，他是通过搜集各种故事、传奇和神话，把价值观形象化地表达出来。

6. 不离本行：“专注于自身”以保持商业优势，避免在自己力所不能及的领域与人竞争

人们为了减少风险，总是强调不要把全部鸡蛋放在一个篮子里。正因为这样，公司往往偏好多元化经营战略。然而，彼得斯提出，多元化经营的同时也蕴藏着众多风险。他通过观察发现，卓越企业通常都是坚守本业的。在多元化战略与坚守本业的关系上，彼得斯认为，多元化战略是可取的，但草率的多元化是危险的。许多公司在多元化中忽视了蕴藏的风险。彼得斯主张以内部多元化为主，尽可能减少并购造成的多元化风险。

7. 精兵简政：组织结构简洁，人员精干

在对组织的研究中，组织的灵活程度和分权程度是考虑组织形态时必不可少的因素。企业要创造更多的利润，就要扩大规模，而规模的扩大，会形成更为复杂的体系或结构，组织结构的复杂，又会导致沟通障碍的增加。公司要顺利运作，就需要事事透明，保持单纯，减少沟通障碍。这二者的矛盾是显而易见的。彼得斯认为，组织结构在最广义上是指组织的沟通模式。基于这种看法，他认为卓越企业的组织有3个地方与众不同：

（1）组织的单纯化；

（2）组织内授权的普遍性和精简性；

（3）最大限度减少管理层级。

另外，彼得斯还分析了职能组织、事业部组织、矩阵组织、特别委员会、明茨伯格“使命形态”组织的优缺点，对未来的组织设想出一种新的构思。他主张，这种组织形态可以响应企业的三大需求：效率、创新、避免僵化。它基于“三大支柱”来分别满足这些需求：一是“稳定”支柱，以满足对基本工作效率的要求；二是“创业精神”支柱，以满足不断创新的要求；三是“破除旧习”支柱，以满足避免僵化的要求。

8. 宽严并济：对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统

在组织中，集权和分权的程度一直是管理人员需要慎重对待的。彼得斯认为，在企业的中央集权与高度个人自主权并存的情况下，卓越企业在紧密控制的同时也能对一般员工赋予自主权，在保持效率的同时鼓励创新，做到“鱼与熊掌兼得”。这种“兼得”是通过企业文化和价值观实现的。在拥有共同文化和价值观的企业里，以文化和价值观取代了集权式控制来约束成员的行为；同时，这种软控制又能为成员的行动提供足够的自主空间。“大多数卓越企业都具备极为严谨的共同价值观，以行动为中心，强调经常沟通以及非常迅速的意见反馈，所有的事情却秉持共同的原则。”

这些基本原理的提出，在相当程度上影响了全球企业的管理和运营。直到今天，崇尚行动、贴近顾客、精兵简政、不离本行这些指导性原理，仍然是许多企业提升绩效和赢利水平的有效方法。虽然《追求卓越》中提及的某些企业可能已经失败了，但这丝毫不会影响8条原理所具有的真正价值以及它给企业运营带来的深远影响。正如彼得斯所言：“遵循这8条原则，你会赢，肯定会赢，我永远不会这样说。我要说的是，忽视这8条原则，你会失败，肯定会失败”。

在《追求卓越》中，彼得斯通过其“永久性革命”的理论，向企业界阐述了如何在一个变化无常的世界中求得生存和成功的道路。他的核心理念是：企业管理根本不存在一般的模式，即使有也不是成功的标志，因为企业的成长不可能总是一成不变的，如果按照昨日已有的模式运转，那么今天则很可能要失败。当然，管理并非无理可循，它也有一定的规则与原理，但正如有人所说：管理如下棋，管理的规则和范例如棋谱，分析棋谱绝对对棋艺的精进有帮助，但是棋谱不可能重复，一旦自己置身于问题的迷阵之中，解决的方法便没有现成的规则可循了。所以，原则自然要信守，但应用时就要随机应变，而且要使自己明白，没有任何东西是可以永恒不变的。这个世界上根本没有什么“最好的”的管理模式，任何拘泥于书本和信条的人都是傻瓜，难免遭遇失败的命运。

《追求卓越》在日本企业高歌猛进、美国公司节节败退，美国商界乃至管理界一片哀鸣的时刻破冰而出，大力宣扬美国企业的卓越之道，重拾了它们的信心。彼得斯在20年后评价《追求卓越》时说，它在当时传播了“精神和灵魂”——一种商业卓越的“精神和灵魂”。美国公司今日的强大，虽然不能完全归功于这种“精神和灵魂”，但也是大受其益。