市场营销环境案例分析：Costco在华艰难扎根记

一、零售业的竞争法则：优胜劣汰

市场营销环境是存在于企业营销系统外部的不可控制或难以控制的因素和力量，这些因素和力量是影响企业营销活动及其目标实现的外部条件。一般可将这些因素分为宏观营销环境因素和微观营销环境因素。宏观营销环境因素包括人口环境、经济环境、科技环境、政治法律环境和社会文化环境等；微观营销环境因素包括企业内部环境、供应商、营销中介、顾客、竞争者与社会公众等。通常情况下，宏观营销环境因素决定微观营销环境因素。宏观营销环境因素中的五个方面相互作用，对企业营销活动产生制约和影响。这些力量与企业形成协作、竞争、服务、监督的关系，直接影响和制约企业营销活动。宏观营销环境因素和微观营销环境因素共同构成多因素、多层次、多变的企业市场营销环境的综合体。

中国传统零售行业在过去的几十年里占据线下渠道，走入百姓生活，为社会便利与和谐居家提供了生活保障。而近年来随着互联网的崛起，在零售业中出现了一些新势力，比如天猫和京东等，在很大程度上冲击了零售行业的发展。例如，在中国实体零售业态整体出现萎缩的大背景下，身为传统零售业一员的超市类业态，自然也就难以独善其身。

2016年，沃尔玛超市关闭了合肥长江路店、无锡青石路店、巢湖健康东路店和淮北人民路店等11家门店，且都是三、四线城市门店；家乐福超市关闭了广州金沙店、新乡平原路店和温州汤家桥店3家门店；百佳超市的广东4家超市和成都3家超市相继停业；华润万家计划关闭68家门店；永旺超市的青岛延吉路店正式停业；大润发超市山东潍坊的潍一广场店正式关闭，成为大润发进军中国内地市场19年关店的首个案例。

中国零售业的市场营销环境正处在不断的变化中，虽然看似整体凋零，给很多传统零售企业带来了威胁，但营销环境也是一个动态的系统，只要有威胁，必然也少不了机会，正所谓“乱世出英雄”。在现实生活中，机会和威胁往往是并存的。就像一枚硬币的两面，一面的存在以另一面的存在为前提，且在一定条件下可以相互转化。如果企业不注重市场环境的分析，它失去的不仅是新的市场营销机会，而且可能遭到变化了的市场环境的威胁；如果对环境威胁十分重视，积极地寻求规避威胁的对策，不仅可能消除威胁，而且可能将威胁转化为企业发展的新机遇。

二、分析零售业现状，助力在华发展

在中国传统零售行业面临互联网新势力冲击的环境下，好市多（Costco）却在全球电商的入侵中逆势而起，给整个雾霾的天空中带来了一抹亮光。它的崛起甚至让沃尔玛“慌了”。一家企业很难独占市场，它们往往都会面对形形色色的竞争对手。在竞争性的市场上，除有来自本行业的竞争外，还有来自代用品生产者、潜在加入者、原材料供应者和购买者等力量的竞争。早在2017年9月初，Costco官方就确认将在中国上海开设中国内地第一家店。

（一）明确机会威胁，快速成长

在微观环境分析中，企业首先要深入分析企业自身的内部环境。企业的内部环境条件涉及人员条件、技术条件、生产条件、资源条件、管理条件和企业文化等。Costco是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，是会员制仓储批发俱乐部的创始者，主要在城市相对偏远位置设立门店，并以高质低价出售精选特质商品，会员费是其主要盈利来源。

企业要成功，必须在满足消费者需要和欲望方面比竞争对手做得更好。为此，企业必须加强对竞争对手的研究，了解对本企业形成威胁的主要竞争对手及其策略。只有知己知彼、扬长避短，才能在顾客心目中确定其所提供产品的地位，以获取战略优势。Costco自诞生以来，一直致力于以最低的价格提供给会员高品质的品牌商品，并以其风格独特的卖场和独一无二的会员服务，使会员充分享受购物的乐趣，超市的主要盈利也基本来自会员费。多年来，Costco从诞生地美国老家一路扩张至全球71个国家和地区。其中因为消费习惯、采买模式等原因，大部分扎根在了美国老家，而加拿大则是它最大的国外市场，可以称为第二个家了，主要扎根在首都渥太华附近。Costco在日本和韩国则分别开了25家店和12家店。针对中国市场的战略部署已基本完成，为下一步进入中国大陆市场指明了方向。

（二）成功试水中国，奠定良好基础

Costco在很早以前就有进军中国的想法。但是，作为一个外来超市，要在陌生的市场环境中生存也不是一件容易的事情，聪明的Costco自然不会莽撞行事。在决定进入之前，它已经悄悄地办了很多件大事。

1999年，Costco在北京设立了办公室。营销中介是微观营销环境的重要组成部分，主要是指协助企业促销、销售和经销其产品给最终购买者的机构，包括中间商、实体分配公司、营销服务机构等。得力的营销中介也给Costco帮了不少大忙。2014年，阿里巴巴赴美上市期间，Costco方面与“阿里巴巴”达成了战略合作协议并于当年10月登录天猫国际，以海外旗舰店的形式试水中国跨境电商。首家跨境旗舰店开业3天仅坚果一项销售量就超过3吨。在线上起步且取得了不俗的战绩，以闪电般的速度把脉了“中国零售业”的线上环境后，2015年8月Costco授权佳市得总部落户武汉东湖综合保税区，并在该区设立了第一家实体体验店。2016年1月23日，Costco授权店登陆武汉，试水线下零售。

2017年9月8日，Costco正式宣布首家实体店入沪，明确了来华扎根的态度，并确定了进入中国大陆第一间实体店开业时间表。2017年9月13日，Costco登陆天猫商城开设第一家本土旗舰店。

三、明显水土不服，扎根十分艰难

Costco来华已成定局。然而，看似水到渠成的背后，Costco18年来所担心的问题至今仍未能彻底消除。神秘的“中国零售业”除了市场巨大的吸引力之外，还潜藏诸多不确定因素，市场的风险也并不是能够一一预见的，营销环境给企业带来的机会与威胁总是同行的。水土不服是自古以来所有外来企业扎根新市场的通病。Costco即将扎根上海，它的扎根之路看上去并不会一帆风顺。

（一）理想看似美好，机会十分诱人

1.当地采买模式

供应商是影响企业市场营销微观环境的重要因素之一。在北美乃至世界其他市场，Costco的价格是当地同等产品中质量最好且价格最低的。Costco用包销协议、极度诱人的大订单作为筹码进而疯狂压低全球各地的供应商与合作品牌方给出的批发价格。大规模采购可以显著压低进货价和周转费用的商品与服务，而节省费用的途径之一就是在当地采买。Costco经过多年的经营，早已与所在地的供应商们建立了良好的合作关系，大部分商品可以在当地采买。选择供应商的标准主要有商品质量合格、价格低、交货及时和整体服务好。当地采买模式意味着Costco的采购价格更低，能给顾客带来更多的优惠；同时也意味着运输时间减少，为供货的及时性提供了有利条件。如果没有这些资源作为保障，Costco就无法正常运转。

2.当地消费习惯

顾客需求是企业生存的源泉。顾客既是企业市场营销活动的起点，也是市场营销活动的对象和终点，这是企业最重要的一个环境因素。企业必须紧紧围绕消费者的需求这个中心内容来开展各种市场营销工作。在满足消费者需求的同时，企业还必须了解顾客的消费习惯。消费习惯是指人们在长期经济与社会活动中所形成的一种消费方式。只有在满足顾客需求的同时兼顾顾客的消费习惯，企业才能更好地开展营销活动，获取更多的利润。

Costco的特征之一在于它是仓储式商店，也就意味着它售卖的商品都是大容量包装的，可以做到“囤货式”购买。而这一特征也刚好符合北美人的需求特点和消费模式，完全匹配了北美居住区那种独立别墅所具备的家庭仓储空间。

3.高会员费模式

社会文化环境是宏观营销环境的重要组成部分。社会文化环境是指一个国家或地区的民族特征、价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、教育水平、语言文字等的总和。其中，价值观念是指人们对社会生活中各种事物的态度和看法。在不同文化背景下，人们的价值观念往往有很大的差异，影响消费者的需求和购买行为。

在北美乃至全世界其他各大市场，Costco的主要利润来源仅限于其会费，而其货品利润仅仅用于维持日常运营。

每个进入Costco进行购物的消费者，需要持有会员卡或者同伴持有会员卡。执行会员每年需要交纳120美元的费用，非执行会员的年费为60美元。相比其他超市没有会费的会员模式或者几美元的会员模式，Costco的会费明显高出许多。在Costco产品的高质量、低价格的驱动下，Costco会员有超高的忠诚度。会员的续订率达到了90%，每年都能为Costco贡献一笔稳定的利润。高会员费门槛带来高质量、低价格的产品，这种模式得到了消费者的认可，形成了一种价值观念。

（二）现实异常艰难，威胁处处可见

供应商与顾客行为分析是企业微观营销环境分析的重要内容。就顾客行为分析来说，一般从顾客购买行为的影响因素、心理过程和购买决策过程等方面着手。购买行为的影响因素主要包括文化因素、社会因素和个人因素等；消费者心理过程分析通常从顾客感知和购买动机着手；购买决策过程通常有问题辨识、信息搜寻、方案评估、购买决策和购后行为五个阶段。要扎根中国，对其供应商环境和顾客行为环境进行分析是必不可少的。对Costco来说，中国的零售生态环境并非完美，现实异常艰难。

1.本土采买困难

供应商分析是企业微观营销环境分析的另一个重要内容。供应商对企业营销业务有实质性的影响。供应商的供货周期影响企业生产计划安排；供应商产品质量影响企业产品质量保证；供应商产品价格影响企业产品成本、销售定价、利润。

如果Costco能够实现本土化采买，将会更有利于开展营销活动；如果Costco不实现本土化采买将会“很头痛”。

第一，关税问题。关税使得Costco的进货成本增加。另外，农产品方面存在来自世界各地的病虫害和卫生检疫标准变化带来的不可控因素，如日本核辐射食品、进口疫区牛肉、转基因食品等。这也会使Costco的进货成本增加。

第二，库存问题。纯进口商品无法在与中国内地的零售商超同等产品竞争中保持其批发商的价格优势，导致北美地区因为低频、批量采购而形成库存周转时间仅有29.3天的优势将荡然无存，库存压力因此会被放大。

截至目前，Costco在中国仍然是一家进口商品超市，Costco暂时还无法实现本土化采买。

2.消费习惯难改变

因为Costco与一般的零售商超相比，其核心关键词是仓储、批发，意味着该类型商超是基于低频、批量采购、高客单消费的中产阶级家庭的消费特点而设计的。远离市区，临近高速公路、港口、机场的优势在于其提高物流周转效率和降低地租成本的双重考虑，在中国内地的选址也符合这一特点。

在中国内地，绝大部分中大型商超选址位于闹市区、居民楼3~5千米的范围，而最后1千米内则有便利店与社区店，市中心商业区与住宅区的分界十分模糊，因此在人流高密集度和区位近的优势下保证了中国城市传统商超与便利店的高频消费。低频、批量采购的模式对于绝大部分中国中产阶级消费群体而言，交通工具并不是问题，最大的问题在于批量采购所需的大容量家庭仓储空间并不具备。中国家庭2~4名成员居住的公寓楼并不适合北美居住区那种独立别墅所具备的家庭仓储空间，大包装产品无法塞入一般中国家庭的冰箱，中国家庭厨房冰箱的生鲜冷藏空间与Costco所售的产品包装并不匹配。

消费习俗是人类各种习俗中的重要习俗之一，是人们历代传递下来一种消费方式，是人们在长期经济与社会活动中所形成的一种消费习惯，具有长期性的特点。中国居民公寓楼是不具有大容量家庭仓储空间的环境居住特色，并不会因为Costco的到来而发生改变。

3.会员费太高

Costco之所以决定来中国扎根，一个非常重要的原因在于其登录天猫国际后销售业绩远远超出了其企业战略层的预期设想。众所周知，会员制仓储式超市购买优惠商品需要缴纳高额的会费，而Costco几乎是同行中会费最高的，但在天猫上消费者不需要花一分钱。

2016年，Costco利润下降5.7%间接导致2017年全球会员资费上浮调整。2017年6月1日调整后的Costco会费显示，基础会员年费为60美元（约合408.5元人民币），而更高级拥有年度消费2%最高返现750美元的执行会员年费为120美元（约合817.1元人民币）。

换言之，想要在Costco真正买到便宜货，是必须依靠会员卡且基于大批量消费的基础上才能达成的。但北美的经验和成功的秘诀是建立在已经树立起数十年的口碑，消费者开着皮卡车去Costco一买就是几百美元的基础上形成的，如果初入中国内地就沿用这种高门槛的政策，其结果是显而易见的。2016年Costco的年营业收入为298.6亿美元，其中绝大部分来自会费的收入。在不同文化背景下，人们的价值观念往往有很大的差异。中国消费者长时间沉浸于零会费的会员模式或者低会费的会员模式中，已经形成了一套独有的价值观念，价值观具有稳定性的特点，他们无法接受并认可Costco这种高会费的会员模式。

（三）环境险象丛生，Costco何去何从

1.纵然实现本土化采买，阻力也颇大如果Costco不能实现本土化采买，那么，高兴的只能是沃尔玛了。已经来华20多年的沃尔玛显然走在了前面：山姆会员店中不乏与中国供应商合作的特选产品，甚至还能找到类似上海UTC行家旗下代理的瑞士军刀品牌入驻的身影。

那么，如果Costco后续同样开始本土化采买策略，又将遇到哪些阻力呢？

第一，时间成本。由于来华时间晚，寻找合作供应商需要耗费极大的人力、物力和时间。而选择供应商的原则之一就是供应商产品的质量，所以寻找愿意合作的同时又要保障其产品品质达到Costco的入驻标准并控制在行业实体零售甚至电商零售价格水平线以下的供应商，难度并不小。

第二，竞争者阻击。竞争者一般是指与本企业提供的产品或服务相似，并且所服务的目标顾客也类似的企业。一般而言，企业要面对四种类型的竞争者：愿望竞争者、类别竞争者、形式竞争者和品牌竞争者。沃尔玛来华20多年，且拥有大量供应商资源，同时又是京东的股东之一。而眼下，中国内地能够拥有大批量自营采买能力的电商和实体公司，都刚好处在同一阵营。尽管阿里巴巴完全具备这个潜力，且作为Costco的合作方，从理论上看可以助推其一臂之力，但至少当下沃尔玛和京东的联合将会对Costco造成不小的压力。

第三，更多竞争者。若Costco成功转型本土化运作，随着中国中产阶级消费群体数量的急剧暴涨，国内大中型外资、合资以及本土商超将迎来最大的挑战。腾讯、阿里巴巴的电商平台必然也将加入一场史无前例的商超混战中。

竞争是商品经济的基本特性，只要存在商品生产和商品交换，就必然存在竞争。企业在目标市场进行营销活动的过程中，不可避免地会遇到竞争对手的挑战。因此，对竞争者的分析是企业微观营销环境分析的重要内容。只要Costco来中国，已经来华的其他商超就不可能坐以待毙、熟视无睹，因此，Costco必须密切注视他们的任何细微变化，并采取相应的对策。

2.即使迎合消费习惯，问题仍然很多

当低频、批量采购的模式无法在本土维持时，消费形态即刻只能演变为中高频、中低量级的消费形态。但这种形态依然会有许多问题。国内用户的高频、少量的消费习惯已经被电商平台养成，加上区位的劣势带来的交通与时间成本问题使得Costco在高频消费这条路上很难走通。如果Costco这种仓储式批发超市无法做到周期性的大量出货，对于其货品周转，尤其是生冷冰鲜食品的损耗将带来极高的成本问题。

3.会费模式是否改变，也是进退两难

若实体沿用天猫模式，采取降低门槛甚至零门槛的方式会对Costco造成直接的损失，这显然是Costco和全球其他地区消费者所不愿意看到的。但若通过高扣点以牺牲价格优势为代价，那么又无法对电商平台和传统商场形成口碑优势，这将是Costco眼下最头疼的一个问题。

这是Costco扎根中国需要面对的现实问题。环境是企业生存发展的空间，企业作为社会经济组织，不可能脱离环境而开展市场营销活动。企业开展市场营销活动，是在各种复杂且不断变化的营销环境影响下进行的。这些环境的变化既给企业带来了机会，又可能给企业造成威胁。营销环境对企业营销活动的影响是至关重要的，处理好与营销环境的关系，是企业生存与发展的前提。Costco要想站稳脚跟，它需要将与其核心竞争力密切相关的种种环境因素，包括内部优势、劣势、机会和威胁等，联系起来分析，才能得出如何适应中国环境的对策，并依此制定相应的发展战略。

分析讨论题

1.市场营销环境包括哪些内容？本案例中涉及哪些营销环境？

2.在零售业实体店整体低迷的情况下，为何Costco还敢来华开设实体店，请用SWOT分析法和市场机会与环境威胁分析法的相关原理进行分析。