渠道策略案例分析：格力空调能否借渠道再创巅峰
一、道不相同，与合作伙伴分道扬镳？
（一）格力与国美决裂
分销渠道策略是指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。它关系到企业在什么地点、在什么时间、由什么组织向消费者提供商品和劳务。分销渠道决策包括渠道的长短、宽窄决策，受中间商、产品、企业自身、竞争者、顾客等因素的影响。多年以来，格力空调结合自身情况一直采取的是厂家—区域销售公司—经销商/代理商—零售商—消费者的渠道策略，并在这种渠道模式下取得了较高的市场占有率。
然而，一批优秀的渠道商经过多年发展，已经成长为市场上的一支非常重要的力量。其中，尤以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的大型专业家电连锁企业的表现最为抢眼。这些超级终端浮出水面，甚至公开和制造企业“叫板”。自2000年以来，这些大型专业连锁企业开始在全国各大中城市攻城略地，在整个家电市场中的销量份额大幅度提高，其地位也直线上升。
2004年3月，格力电器与国美在格力空调的销售上发生争执，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称由于格力电器在价格上不肯让步，与国美“薄利多销”的原则相违背，要求各地分公司将格力空调的库存清理完毕。自此，双方的合作关系破裂。
（二）格力与苏宁闹翻
苏宁电器是中国家电连锁零售行业老大。而格力是属于国产渠道开发做得最好的厂商，是空调界的老大，其经销商遍及全国。董明珠认为可以抛开苏宁这种量贩店的压榨，不仅能维护格力与经销商的利润，还能更好地控制市场上的价格，那么不在苏宁贩卖格力也是水到渠成的事情。
苏宁不想破坏“线上、线下同价”战略的落地，希望线下价格向线上价格看齐；而格力则要维护价格体系，避免损害专卖店和经销商的利益。双方因此而谈不拢，于是2014年，格力全面撤出苏宁。
当一个渠道成员为了自己的利益而做出不利于渠道整体健康发展的行为时就会发生渠道冲突。按照冲突的对象来划分，可将渠道冲突分为垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。所谓垂直渠道冲突指的是同一渠道中不同层次之间的冲突，是营销渠道冲突中最常见的冲突。生产商与总代理商、二级代理商或经销商之间发生矛盾属于垂直性冲突；不同层级上渠道成员间的不合作也是垂直渠道冲突。格力与国美决裂、与苏宁闹翻就属于典型的垂直渠道冲突。
二、砥砺前行，格力的渠道创新之路？
在激烈的市场竞争中，分销渠道决策是企业最重要的决策之一，它将直接影响所有的其他营销决策。分销渠道决策的关键之一就是渠道成员的选择，就是从众多的相同类型的分销成员中选出适合公司渠道结构的能有效帮助完成公司分销目标的分销伙伴的过程。随着市场经济的深入发展，各种新型渠道成员在不断涌现，企业选择渠道成员所追求的就是寻找能高效完成渠道功能的中介组织或个人。
格力之所以敢这么大胆的与国美决裂、与苏宁闹翻，主要在于格力与其他家电企业完全不同的销售渠道。格力并不像一些家电企业完全或很大程度地依赖家电卖场渠道，它只是把这些卖场当作自己的普通经销网点。格力电器一直坚持以自身经销网点为主要销售渠道。
（一）厂商股份制合作渠道的创新
1.内斗之中山重水复疑无路
水平渠道冲突是指由同一营销渠道中某个环节上同类中间商之间的利益矛盾所引发的渠道冲突。1996年，格力在湖北的四个业绩很好的空调批发大户，为抢占地盘，开始恶性竞争，结果是商家和厂家利益都受到严重损害。这种情况属于典型的水平渠道冲突。为了解决这一冲突，1997年年底，在董明珠的倡导下，中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司——湖北格力空调销售公司正式诞生。
其倡导的中心内容是以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，在每个区域选定几家大的经销商，共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。其中，格力只负责公司品牌建设，在销售分公司中占有少许股份，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和售后服务工作均由该销售公司来实现。格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商。从此以后，格力就觅得了一宝，开始了自建渠道之路。
商品分销渠道的变化在整个流通领域中是最大的，一些新型的分销渠道压缩了一些不必要的中间环节，由直线式向扁平式分销渠道转化，能够专业化管理、集中计划，销售系统中的成员为了共同的利益目标，采用一体化或联合经营。格力自创的厂商股份制合作制渠道模式，相较于其他的传统渠道模式，具有无法想象的神奇力量。
2.化敌为友柳暗花明又一村
自建渠道作为格力公司的法宝，其最大的特点就是格力电器股份有限公司以厂商股份制的形式在每个省和当地经销商合资建立了销售公司。这就是所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商有合理的利润”，由多方参股的区域销售公司形式。各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。
各地区的销售公司严禁跨区窜货，厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从当地销售公司进货，严禁跨省市拿货。同时，格力总部还给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”，但浮动不得过于悬殊。
格力自建渠道这种销售模式根本性的变化在于，格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场，有效地遏制了窜货行为的发生。
一般区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，年终股东按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。格力对入股经销商的基本要求是：当地空调大户，并且格力占其经营业务的70%以上。
分销渠道的宽度是指渠道中的每个层次使用的同种类型中间商的数目。企业的分销策略通常分为三种，即密集分销、选择性分销和独家分销。选择性分销渠道是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。格力电器主要选择少量中间商进行销售代理，即采用了选择性分销渠道。格力电器在各个分销地区设置分销的格力分公司，分公司之下并相应地选择个别的经销商、零售商进行代理，靠诚信、亲情、公平这三招，格力在商界赢得了渠道成员的普遍尊敬，从而居于领先的主动地位。
格力空调这种销售渠道主要在于格力电器与各地经销商成立销售分公司，实现“工商分离”。除了“工商分离”以外，格力还表现在强大的市场控制力上：对自己的每一台空调都实行“明码标记”，所有销售出去的产品和库存产品全部实现电脑控制，鼠标轻轻一点，立刻就可知道每台空调的详细情况，这样有效地避免了市场混乱。
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道成员和厂商的整体利益。而在格力采用的这种伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“我”和“你”的关系变为“我们”的关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道成员的有效控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢或多赢。
3.明确合作伙伴的选择与激励
（1）渠道成员的选择
有效的渠道设计以确定企业所要达到的市场为起点。格力自创的厂商股份制合作渠道既有效地避免了经销商之间窜货行为的发生，又能够使产品有效、快速地到达消费者手中。在渠道设计完成之后，生产者还要重视对渠道成员的管理，主要是对中间商进行选择、激励与定期评估。
一般来讲，生产者要评估中间商经营时间的长短及成长记录、清偿能力、合作态度、声望等。当中间商是销售代理商时，还需要评估其经销的其他产品大类的数量与性质、推销人员的素质与数量等。
选择好的经销商，销售工作也就成功了一半。格力公司对经销商的要求很高，即使是市级的经销商都要求是分销能力最强、专业素养最高，并且有着强烈的销售格力空调意愿以及高品牌忠诚度。要成为格力批发商则不仅需要下线资源，还被要求不能经营其他空调品牌。
（2）渠道成员的激励
生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商，使之尽责。促使中间商进入渠道的因素和条件已构成部分激励因素，但仍需生产者不断监督、指导与鼓励。生产者还可以借助强制力、奖赏力、法定力、专长力、感召力等来赢得中间商的合作。格力从政策激励以及利益奖励等方面激励经销商，其中包括格力首创的淡季预付款政策以及模糊返利政策。
政策激励。在每年度的销售协议里，格力销售公司明确规定每一个代理商的出货范围、发货对象，严禁批发给范围外的经销商，严禁代理商向非指定经销商或没有格力经销资格的经销商发货。同时，严格规定各指定经销商的进货渠道。
格力还十分重视品牌建设，每年在中央级媒体投入巨资进行形象宣传，“好空调，格力造”的品牌形象已经深入人心。
年终模糊返利政策。格力的年终返利政策始于1996年，也是在那一年格力在全国确立了龙头老大的地位。1996年格力拿出一亿元补贴返还经销商，这是在没有任何承诺的情况下对经销商的返利。通过这次返利，格力传递给所有经销商一个信息，即格力和所有经销商是利益共同体，格力会和所有经销商共赢。采用感召力使中间商对生产者深怀敬意，并希望与之长期合作。返利政策得到了经销商的拥护，经销商都仿佛吃了定心丸，认定选择经销格力空调就等于进了保险箱，不会有亏本的风险。
淡季预付款政策。空调销售有着明显的季节区分，一般而言，每年的9月到第二年的4月为空调的淡季，市场销量很少，而每年的5~8月，又会出现卖断货的现象。格力首创的淡季预付款政策，即在旺季来临之前打款的经销商可以有贴息的返利。因为贴息率大于银行的存款利率，所以该政策得到了经销商的大力响应和支持。这项政策既解决了制造商淡季生产的资金问题，又缓解了制造商旺季供货的压力。
相关费用补贴。为了不断提高格力的知名度，吸引消费者的眼球，提高市场占有率，格力在各个区域的广告投放力度很大。格力鼓励每个经销商积极宣传、加大广告投入以及举办各种有利销售的促销宣传活动。经销商凭借宣传横幅的照片、户外广告照片或电视台广告发票领取销售公司的费用补贴。
（二）专卖店销售模式的独特魅力
零售是指所有向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动。零售商是指那些销售量主要来自零售的商业企业。零售业商店主要包括百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心。
占领了渠道就占领了市场，渠道决定了企业的生存和发展。格力高调宣布与国美决裂之后就果断地建立了专卖店模式。格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。格力专卖店并不是格力自己建立的专卖店，而是格力的从业人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有格力产品经营权的经销商建立的专卖店。专卖店具有较强的品牌效应，可以将产品维持在较高的价格水平，利润相对较高。截至目前，格力专卖店在全国的数量已经发展到了4万多家，极大地促进了格力空调的销售。
三、痛点难消，死灰复燃重归于好？
2014年1月格力选择与决裂十年的国美重新合作，又于2015年快速与阿里巴巴、京东达成战略合作协议，并于2016年年初与分开两年的苏宁继续合作。主要原因是，从2015年开始，市场上的格力空调窜货机会多了，市场上格力空调的价格乱了，市场上的格力空调不太好卖了。种种迹象表明，迫于库存清理压力的格力，正一步步亲手拆掉自建的渠道网络。
（一）电商冲击，专卖店的风光已不在
专卖店也称专营店，是指专门经营或授权经营某一主要品牌商品（制造商品牌和中间商品牌）的零售业形态。长期以来，专卖店模式被誉为格力电器两大核心竞争力之 一（另一大核心竞争力是技术），但是今天，这一核心竞争力随着电子商务的迅速崛起而急速下降。在互联网渠道中，中间商的地位受到动摇，即使最小的生产商也能在互联网上向广大消费者提供信息；数以万计的消费者通过互联网与生产商直接联系，在网上购买。这在某种程度上已经成为格力企业转型的阻碍因素。在中国家电领域，格力是电商反应最迟钝、布局最滞后的企业。
自2014年起空调市场就进入饱和期，市场已经难有增量，主流企业的增长主要靠从竞争对手那里分抢，也就是我们常说的“切蛋糕”。
电商时代的到来，对专卖店的生存造成很大的威胁。过去，专卖店只需和大卖场竞争，现在不仅要和大卖场竞争，还要和电商竞争，多了一个对手，少了一份生存空间。
（二）库存压力，寻求昔日伙伴再帮忙
格力是“淡季预打款”模式执行力度最大的家电企业，每年的第四季度都能把当年的任务完成，至于第二年这么多的库存怎么消化到时候再想办法。格力空调的高库存压力，在整个家电行业都不是什么秘密。
多渠道系统，或称复合渠道，是指对同一或不同的细分市场，采用多种渠道的分销体系。就一家公司而言，如果其通过两种以上的渠道形式进行分销活动，就属于多渠道系统。这种渠道的优点是：可以增加产品的市场覆盖面，提高市场占有率。其缺点是：会加大渠道管理难度；窜货现象更容易发生。
在短时间内，格力为了消化库存，开始从自己的自建渠道，进入公共渠道，实现多渠道销售。
从表面上看，从自己的渠道进入公共渠道，给格力空调带来的将是销售渠道和网点的成倍增加。从消化库存的角度来看，格力无疑可以在短期内迅速依靠国美、苏宁以及京东、阿里巴巴的渠道和平台影响力，至少一年增长近300亿元的营业收入。
现实情况是渠道是动态的，渠道商之间也是兵刃相见下的市场相斗。无论是国美和苏宁还是阿里巴巴、京东，在当前的家电市场格局之下，都是在相互抢蛋糕、抢地盘。对于格力来说，将面临自建渠道与公共渠道之间的相互倾轧，以及自建渠道内部、公共渠道内部的左右手互搏等问题。
四、冰释前嫌，昔日美景可否再现？
（一）难以遏制的渠道末端乱象
2016年，作为格力空调渠道最末端的经销商，也就是乡镇市场上格力专营店的老板开始发现了一个非常重要的问题：除了原有格力的渠道体系，即省分公司、市级分公司、代理商、分销商这个一级一级严密的批发、零售组织体系之外，突然在乡镇市场上又冒出了三股力量。一股力量是来自电商巨头的线下拓展人员，比如说京东帮的人员，就直接到店里送价格表，格力空调价格很低；另一股力量是来自大连锁的线下人员，比如说国美的员工也会往乡镇出货；还有一股力量则是来自市场上的那些窜货商，价格便宜，送货速度快。甚至窜货商手中的货，大部分竟然是从格力一些分公司等正规渠道流出来的。
窜货是商业行为，目的是盈利，是经销商跨过自身覆盖的销售区域而进行的有意识的销售，是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，把所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。窜货属于典型的水平渠道冲突。窜货以及其他渠道成员的加入，使得格力的渠道变得乱象丛生，原有的经销商受到了极大的冲击。
（二）自建渠道慢慢土崩瓦解
多渠道系统是指企业设计构建的组合多种营销途径和组织的渠道系统。由于任何产品都不存在一个同质的市场环境，所有市场都可以进一步细分，仅依靠单一分销渠道不可能满足整个市场需求，所以，为有效占领多个细分目标市场，多渠道系统便成为许多企业的选择。但该系统很容易造成渠道之间的冲突。
格力在自己原有的4万多家专卖店渠道体系之外，又突然扩展了国美、苏宁两大线下大连锁体系以及天猫和京东商城两大电商体系，虽然从门店数量和出货口径上，在短短几个月时间内至少可增加超过2 000多个门店出货口以及上亿的电商用户流量。这似乎在加速推动格力空调库存消化朝着良性的方向迈进。然而，在具体的市场竞争中，来自自有渠道和公共渠道之间的相互拼杀，已经在一线市场上给大量实力偏弱和规模偏小的格力专营店老板们，造成持续不断的低价、乱价、窜货，甚至是直接公开赤裸裸地抢夺等冲击和伤害。
多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力，使得企业加强了对市场的争夺，几乎到了“寸土必争”的地步，所以在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，不可避免地就会发生几种分销渠道将产品销售给同种客户群的现象。当前国内电子网络销售发展迅猛，对传统家电渠道销售产生较大冲击，而生产者既不能放弃传统销售渠道，又不能放弃电子商务销售渠道，就是属于多渠道冲突。
从表面上看，格力是为了拓渠道、清库存。虽然弱肉强食是自然法则，一些不符合格力要求的专营店退出也是必然。但对于格力自建渠道而言，却不能因为一时的库存压力释放而采取任凭“左手砍右手”这种相互自杀局面持续存在和发展。
更为重要的是，对于格力这样已经通过自有渠道、占据国内空调市场超过四成份额的企业来说，想要在短时期内借助第三方，再去抢夺更大的市场份额，本身就是一个“杀敌一千自损八百”的商业游戏。
五、格力渠道能为企业带来何种警示？
格力空调为了清库存而一步步“拆解”原有的自建渠道体系，这并不意味着就是其他空调企业的机会。但是，对于正在经历渠道变革和转型的其他空调企业而言，却有着非常重要的借鉴意义，至少可以避免在两个方面少走弯路：一是对于当前正在进行的家电全渠道布局，看上去是一件很美好的事物，似乎可以解决家电企业出货、规模做大的问题。但是，如果解决不了各个渠道的利益分配问题，那么这么做绝对不是馅饼而是陷阱。二是任何渠道都是有边界的，而不是一些人认为的无边界。无论是电商从线上向线下发展，还是连锁卖场从线下向线上挺进，对于家电企业而言，短期内都是左右手互搏，虽然感觉上会带来1+1>2的效果，但绝对是1+1<2的结果。
市场是动态的，市场的变化必然要求企业对营销策略做出相应的改进。随着现代市场消费结构的不断变化，消费者的需求呈现多样性的发展，势必会引起商品流通中各个环节的不断变化。因此，对于格力来说，如何在消化库存的过程中，避免对原有自建渠道网络产生冲击，建立起线上和线下、城市和农村相对协同的新渠道生态，实现渠道的创新，已迫在眉睫。
分析讨论题
1.格力电器的渠道模式是怎么样的？
2.格力电器是怎样管理渠道成员的？
3.格力电器的渠道策略有什么优点？存在哪些缺点？
4.格力电器的渠道管理变革经历可以给其他类似企业带来什么启示？