永辉超市推“合伙制” ,7万员工转型当老板:案例分析

材料

在2014年中国财富500强榜单中,零售企业共有31家,其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示,近3年来,永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进。这种在业界看来很不可思议的增长是和永辉超市的创新分不开的,而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式,更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足,事实上这才是永辉超市高速发展的关键原因。

一、一线员工合伙制

激烈的市场竞争让零售企业更多地关注于如何获取外部客户,既包括维系老顾客,又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了它的“内部客户”,也就是它的员工们,甚至是一线员工们。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”,但他们对消费者的购买行为有着不小的影响。为此,永辉超市引入了“合伙制”,并对“合伙制”进行了革新,通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。

不仅仅是永辉,整个超市业的一大问题是,一线员工干着最脏、最累的活,却拿着最低微的薪水,整个行业员工的流动性更是出奇的高。据泽亚企业管理咨询了解,当一名一线员工每个月只有2 000多元的收入时,他们可能刚刚温饱,根本就没有什么干劲,每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容,这对于网络冲击下的实体零售业来说,更是一个巨大的问题。

还有一个问题也是超市业所特有的。在超市里,瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的,主要作用就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店,并由此吸引消费者在店内行走,引发消费者的“非计划购买欲”,进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是,店内的生鲜必须非常漂亮,能让消费者停下来,走近它,触摸它,最后买下它——当然,这也是永辉蔬菜生鲜的一大卖点。

如果一线员工是一种“当一天和尚撞一天钟”的状态的话,在他们码放果蔬的时候就会出现“往那一丢”的现象,而这类受到过撞击的果蔬几个小时后就会出现变黑的情况。试想,顾客走到果蔬台前,发现大部分果蔬都开始发黑了,他们还有心情买吗?

可问题在于,直接提升一线员工的收入也是不现实的。因此,既为了增加员工的薪酬,也为了节约成本(如果蔬的损耗)以及提升营运收入(吸引更多消费者的购买),2014年,永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命,即对一线员工实行“合伙人制”。

柴敏刚说道:“零售行业中很大的一个问题就是用工难,这和员工的低收入是息息相关的,一线员工要是自己都不高兴,他怎么可能对顾客好呢?所以,我们就开始和员工沟通,在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后,由企业和员工进行收益分成。”其中,对于一些店铺,甚至可能出现无基础销售额的要求。“在分成比例方面,都是可以沟通、讨论的,在我们的实施过程中,五五开、四六开,甚至三七开,这都是有过的。”柴敏刚表示。

这样一来,员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的,只有自己提供更出色的服务,才能得到更多的回报,因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的“开源”。另外,鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成,那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费,这样一来节省的成本就是所谓的“节流”。

柴敏刚还提到:“在合伙制下,企业的放权还不止这些,对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工,但是所有的收益大家是共同分享的。大家是一个共同的团体,而不是一个个单独的个体,这极大地降低了企业的管理成本不说,员工的流失率也有了显著的降低。”

二、专业买手股权激励

企业通常有一些具有专才的重要一线员工。而对于永辉来说,这类一线员工就是和生鲜相关的专才,于是在合伙制之上,永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励。

买手就是永辉超市在供应链底端的代理人,对于买手来说,经过多年的探索,他们对于当地的菜品是非常熟悉的,使得他们的工作非常容易开展,但同时,这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走。因此,永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。这里,永辉做的就不仅仅是合伙人制度了,永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶,通过合伙人制,向买手们发放股权激励,借此将他们稳固在企业的周围,这也可以理解为是一种“更高级的合伙制”。

而除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外,事实上,永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。同时经过十几年的探索和沉淀,永辉发现和农户间最重要的是“信任”二字。多年的合作后,永辉得到了一批忠实的合作伙伴,这也就成为永辉超市在果蔬方面的核心竞争力,这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势。

当然,外部客户才会给企业带来直接收入,因此,无论是合伙制还是买手制,这些离消费者还都有“最后一公里”的距离,更能让消费者记住的还是店铺内的体验。在一线员工“合伙人制”的帮助下,微笑的永辉人帮助永辉抢占了体验的第一步;下一步,永辉打算进一步提升店内的聚客能力,其中重要的一点就是和企业的“生鲜”结合起来。

三、永辉超市的新“体验”业务

消费者被生鲜吸引进店,但是这并不代表消费者会“用好”这些生鲜产品,因此,教会顾客某种生鲜产品的烹饪方法,事实上就是在增加新的利润点。为此,永辉打算在店内开辟一个新“业务”,邀请那些有烹饪窍门的主妇们来到店中,和大家一起分享某种菜肴的制作方法,这种色香味俱全的体验毫无疑问会吸引主妇们的味蕾,更可以引发她们丰富的想象力,并从卖场中的商品表演中得到一些“购买灵感”。

除此之外,据泽亚企业管理咨询了解,永辉还在考虑推出更多类似的体验服务。比如,在每个店铺中拿出几个平方米,给那些有“专业技能”的人士,这些技能可以包括修鞋、配钥匙、缝补、换拉锁,等等。通过这些服务,也可以把一些顾客吸引到店中,即使是免费服务都没有关系,因为其中的成本只需要顾客在离开时候顺手买瓶水、为第二天的早餐买个面包或一盒牛奶就赚回来了。

思考题

1.永辉超市的“合伙制”的经营方式有哪些优势?

2.永辉超市的买手股权制带来了哪些好处?

分析

1.永辉超市的“合伙制”的经营方式有哪些优势?

(1)通过“合伙制”,永辉超市将经营利益直接和一线员工的收入挂钩。如蔬菜卖得好,员工的收入就高,从而刺激一线员工的工作积极性,同时也提高了一线员工的收入,改善了一线员工收入低的现状。

(2)通过“合伙制”,永辉超市可提升店内的销售业绩和服务水平一。因为线员工成了合伙人,员工有了归属感,将店内工作当成自己的事业来做,销售业绩和服务水平均有明显的提高。

2.永辉超市的买手股权制带来了哪些好处?

(1)为了解决基层采购问题,永辉推出了买手股权制度,让一线采购人员享受超市发展的红利,从而稳固了一线采购团队,防止同行高薪挖人。

(2)为了给顾客带来更周全的服务,永辉超市推出了多元化的新“体验”服务,邀请家庭主妇分享做菜的经验,现场进行炒菜交流,通过这样的现场体验,提升顾客在超市购买蔬菜的积极性;同时引入附加服务,如修鞋、换拉链、配钥匙等专业技能性服务,带动超市客流。这些做法都为实体超市店内经营带来活力。

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