材料
在2014年中国财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进。这种在业界看来很不可思议的增长是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市高速发展的关键原因。
一、一线员工合伙制
激烈的市场竞争让零售企业更多地关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了它的“内部客户”，也就是它的员工们，甚至是一线员工们。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买行为有着不小的影响。为此，永辉超市引入了“合伙制”，并对“合伙制”进行了革新，通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。
不仅仅是永辉，整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是出奇的高。据泽亚企业管理咨询了解，当一名一线员工每个月只有2 000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。
还有一个问题也是超市业所特有的。在超市里，瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的，主要作用就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者在店内行走，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是，店内的生鲜必须非常漂亮，能让消费者停下来，走近它，触摸它，最后买下它——当然，这也是永辉蔬菜生鲜的一大卖点。
如果一线员工是一种“当一天和尚撞一天钟”的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现“往那一丢”的现象，而这类受到过撞击的果蔬几个小时后就会出现变黑的情况。试想，顾客走到果蔬台前，发现大部分果蔬都开始发黑了，他们还有心情买吗？
可问题在于，直接提升一线员工的收入也是不现实的。因此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（如果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），2014年，永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。
柴敏刚说道：“零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的，一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？所以，我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”其中，对于一些店铺，甚至可能出现无基础销售额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。”柴敏刚表示。
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的“开源”。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”。
柴敏刚还提到：“在合伙制下，企业的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，这极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。”
二、专业买手股权激励
企业通常有一些具有专才的重要一线员工。而对于永辉来说，这类一线员工就是和生鲜相关的专才，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励。
买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的，使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走。因此，永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。这里，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励，借此将他们稳固在企业的周围，这也可以理解为是一种“更高级的合伙制”。
而除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。同时经过十几年的探索和沉淀，永辉发现和农户间最重要的是“信任”二字。多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势。
当然，外部客户才会给企业带来直接收入，因此，无论是合伙制还是买手制，这些离消费者还都有“最后一公里”的距离，更能让消费者记住的还是店铺内的体验。在一线员工“合伙人制”的帮助下，微笑的永辉人帮助永辉抢占了体验的第一步；下一步，永辉打算进一步提升店内的聚客能力，其中重要的一点就是和企业的“生鲜”结合起来。
三、永辉超市的新“体验”业务
消费者被生鲜吸引进店，但是这并不代表消费者会“用好”这些生鲜产品，因此，教会顾客某种生鲜产品的烹饪方法，事实上就是在增加新的利润点。为此，永辉打算在店内开辟一个新“业务”，邀请那些有烹饪窍门的主妇们来到店中，和大家一起分享某种菜肴的制作方法，这种色香味俱全的体验毫无疑问会吸引主妇们的味蕾，更可以引发她们丰富的想象力，并从卖场中的商品表演中得到一些“购买灵感”。
除此之外，据泽亚企业管理咨询了解，永辉还在考虑推出更多类似的体验服务。比如，在每个店铺中拿出几个平方米，给那些有“专业技能”的人士，这些技能可以包括修鞋、配钥匙、缝补、换拉锁，等等。通过这些服务，也可以把一些顾客吸引到店中，即使是免费服务都没有关系，因为其中的成本只需要顾客在离开时候顺手买瓶水、为第二天的早餐买个面包或一盒牛奶就赚回来了。
思考题
1.永辉超市的“合伙制”的经营方式有哪些优势？
2.永辉超市的买手股权制带来了哪些好处？
分析
1.永辉超市的“合伙制”的经营方式有哪些优势？
（1）通过“合伙制”，永辉超市将经营利益直接和一线员工的收入挂钩。如蔬菜卖得好，员工的收入就高，从而刺激一线员工的工作积极性，同时也提高了一线员工的收入，改善了一线员工收入低的现状。
（2）通过“合伙制”，永辉超市可提升店内的销售业绩和服务水平一。因为线员工成了合伙人，员工有了归属感，将店内工作当成自己的事业来做，销售业绩和服务水平均有明显的提高。
2.永辉超市的买手股权制带来了哪些好处？
（1）为了解决基层采购问题，永辉推出了买手股权制度，让一线采购人员享受超市发展的红利，从而稳固了一线采购团队，防止同行高薪挖人。
（2）为了给顾客带来更周全的服务，永辉超市推出了多元化的新“体验”服务，邀请家庭主妇分享做菜的经验，现场进行炒菜交流，通过这样的现场体验，提升顾客在超市购买蔬菜的积极性；同时引入附加服务，如修鞋、换拉链、配钥匙等专业技能性服务，带动超市客流。这些做法都为实体超市店内经营带来活力。