材料

顺丰速运，这家被视为国内快递行业标杆的快递公司，最让人称赞的就是它所具备的运送速度真正体现了快递的核心价值。顺丰速运在快递时效上代表着“中国速度”。如果说“快”是顺丰速运的标签，那么“敢于创新”也同样可视为它的标签。

随着O2O商业模式的逐步流行，顺丰也紧跟时代脚步采取O2O经营战略，但与其他企业不同的是它运用创新定义了新的O2O模式。带着对顺丰O2O梦想的理想线下载体的完美构思，顺丰在2014年5月建立了嘿客。来自顺丰官网的解释是：“嘿客是顺丰旗下网购服务社区店，通过整合渠道资源，为顾客提供更灵活、更便捷、更智能化的线下社区服务体验。”这是一家不具有库存的服务社区店，在这一点上就充分体现了顺丰思维的超前。还有在高科技技术上的运用与现在最流行的网购模式结合。在可视化的空间内部展示有支付二维码绑定的具体商品，以供客户选择，并线上购物，线下消费。可以说这带给顾客的将是完美的购物体验。愿景是美好的，现实是惨淡的。运营至今，门店商品的下单率并不乐观，反倒是自助收、发快件服务是目前最受欢迎的业务。据业内估算，嘿客门店 1 年大约需要 50 万元投入，按照顺丰规划的第一年4000家门店，就是20亿元左右的投入。如此巨大的投入，如果最终只是作为快递收派件的门店，恐怕有些太过奢侈。

当前3 000多家顺丰“嘿客”店已经淡出人们视野，顺丰为此投入10亿最终却成为顺丰发展史上最不成功的案例。

首先，在线下设立高科技网络设备为消费者提供线上购物，想体验这种购物方式的消费者必定是小众，甚至还被认为多此一举。因为大家都知道，互联网的优势是随时随地获取信息并消费，而实体店的最大优势就在于实体商品。如果消费者到了实体店，还要从网上看货下单，那跟在家上网网购又有什么区别呢？这已经违背了实体店真正存在的意义。

其次，主体消费群体是紧跟时代的年轻人，这就将老年消费者完全挡在了门外。而嘿客却不知在社区的家庭结构中，老年消费者所占比例是最大的，这就相当于失去了最重要的客户群。再就是无论是在产品的种类还是价格上，嘿客与电商比较并没有什么竞争优势。对于社区客户来说最重要的就是即时满足需求，如果社区商店既没有时间优势也没有价格优势，消费者宁愿选择在电商平台上消费，这样性价比会更高。在嘿客购物不仅要花费去店里的时间、选购商品的时间还有等待商品送达的时间。这无疑是消费者最忌讳的。

最后，开设一家嘿客所需的成本，包括装修费、员工费、店铺租金、营销成本等，一家单店每年的成本大概是50万。而嘿客的盈利点，除了收取上架商家产品手续费，以及一些广告费外，就别无其他了。“嘿客”的“四不像”探索对于顺丰而言，是一次有创新意义的冒险，对业界而言，这是互联网时代零售、物流、网络跨界融合的产物。在未来，跨界将成为各方转型的主战场。

往往理想很丰满，现实却是骨感。在当下O2O发展火热时，企业应当慎重选择经营战略，结合当前市场发展以及企业自身情况选择真正适合企业发展的光明之路。

思考题

1.顺丰“嘿客”的战略模式是什么？

2.顺丰“嘿客”失败的原因是什么？

3.顺丰“嘿客”的失败带给我们什么启示？

分析

1.顺丰“嘿客”的战略模式是什么？

顺丰的嘿客采用的战略是差异化战略。顺丰嘿客除可以提供快递物流业务、虚拟购物外，还具备ATM、冷链物流、团购预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。这种混合的业态足够吸引顾客眼球，同时也存在一定的战略前瞻性。

2.顺丰“嘿客”失败的原因是什么？

（1）嘿客店面提倡的模式是O2O，但却并没有抓住O2O的核心价值，更多体现的是一种盲目。对其覆盖的客户人群来看，未必能吸引或者是培育出适合O2O的细分客户群体。在电子商务和线上直接消费占比越来越高的今天，以线下门店展示商品图片，再附加线下物流匹配的模式，并不能很好地提高购物和消费的效率。

（2）盈利模式还存在讨论空间。嘿客店的运营成本始终是一个刚性的支出，包括店铺租金、员工费用、装修费用和一定的营销成本，一年单家店铺的运营成本大概为50万元。但是从盈利模式来看，顺丰的嘿客店主要是通过收取上架的商家产品的手续费，以及部分的广告费用，并无其他稳定的盈利点。而在顺丰嘿客店面的实际销售效果存疑的情况下，手续费和广告收入需要一个长期的积累过程。

（3）和电商平台相比，嘿客店的产品和服务并不具有时效或价格、数量上的优势。社区或者商圈的客户对特定的商品需求有一定的规律，在优势不确定的前提下，客户在电商平台上进行消费的概率仍然会较高。

不可否认的是，在与同类平台相比无优势的情况下，顺丰嘿客店更多的是一种新奇的尝试。但由于缺乏主动吸引客户进入门店的方式和手段，而只是新闻的曝光和有限的前期营销，很难持续地转化居民等消费群体的观念。

3.顺丰“嘿客”的失败带给我们什么启示？

（1）O2O的本质是消费升级，而不是线上线下简单相加。顺丰嘿客有“快递收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体的定位，但从选单、支付、到货形成了闭环，用户体验不理想。

（2）O2O的核心价值是便利，而不是给用户添麻烦。

（3）O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户。顺丰嘿客的智能设备有很多是专门给老年人准备的，但在O2O模式下发展老年用户群体，教育成本过高。

（4）O2O的落点应该是差异化给顾客带来的价值，而不是成本的驱动。

理论解读

顺丰的O2O模式的失败并不是代表着所有O2O模式的失败，电影和餐饮的消费O2O模式就取得了不错的成绩。主要的原因是在客户定位和消费的媒介上，餐饮和电影的消费地点是基本上固定的，以商场或者中央商务区为主，这个消费的地点一时是难以改变的，而线上的订单可以提高效率，提前确定具体的时间、地点和消费的折扣，这对消费者是具有很大的吸引力的。电影、餐饮领域的O2O是以线上与线下资源的时空错位条件来满足的，但是对于顺丰的O2O，本来就存在一个很好的线上、线下时空错位的电商购物模式，而且消费的地点和终端一般是在家里面（这也另一方面说明物流公司抢滩最后一公里的重要性）。顺丰的嘿客店模式，其实是在商品生产地、物流运输和消费地的电商模式匹配中又重新加了一个O2O的环节，延长了购物的链条，并降低了效率。

顺丰O2O模式失败的主要原因是没有真正地给服务对象带来实质性的便利，但是不可否认它具有的一定的战略前瞻性。零售企业的差异化战略很难体现在它所经营的产品上，因此零售业的差异化战略反映的是零售业的动态和竞争性的特征。对零售企业来说，差异化战略的实施必须做好以下四个方面的工作：

第一，准确定位。零售企业差异化的主要途径是市场定位，即企业选择一个独特的市场位置，能使自己与竞争对手有明显区别，这个市场位置能够建立一定的进入障碍，能为自己提供超过竞争者的相对优势。

第二，宣传并保护企业形象。形象建设是零售企业的差异化战略不可或缺的部分，企业形象是消费者对企业所有活动进行综合评价的结果，是企业市场地位以及发展潜力的体现。为企业设计一个不同于其他企业的形象后，通过有力的宣传，就能在很大程度上影响消费者对企业的主观评价，因此，一定要在经营活动中树立并维持良好的形象。

第三，充分利用好信誉这笔无形资产，提供信誉保证，建立自有品牌。

第四，建立以生产率为导向的差异化，包括有效的成本管理，分销体系、供应链锁的管理和为高效送货而进行的最佳商店设计等。