材料

家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者、欧洲第一大零售商、世界前三的国际化零售连锁集团。该集团以大型超市、超市以及折扣店三种主要业态引领市场，还有少量的便利店和会员制量贩店。家乐福发布的2015年度财报显示，其自2012年以来连续第四年营收及利润双增长，2015年全年营收达到769亿欧元，净利润增长7.1%，达到11亿欧元，经常性业务利润增长2.4%，达24.45亿欧元。

1995年，家乐福开始进入中国市场，其物美价廉的商品受到了广大消费者青睐。截至2015年12月31日，家乐福在华门店数达235家（包括228家大卖场和7家便利店）。即使如此，家乐福也曾遭遇过惨痛的失败，如家乐福在俄罗斯、新加坡、日本、韩国、泰国均遭遇失败。本文在此分析家乐福败走中国香港的案例。

1996年12月，家乐福投资4亿港元雄心勃勃地进军中国香港市场，短时间内在杏花村、奎湾、屯门、元朗连开4家大型综合超市，营业面积达1.9万平方米，其竞争矛头主要指向香港的两家本地超市集团——“惠康”和“百佳”。然而到了2000年9月18日，家乐福在香港的4家分店全部停业并撤离香港，个中原因，耐人寻味。

家乐福声明称，其停业的原因是，由于在竞争激烈的香港短期内难以在市场中争取到足够的占有率，只好被迫停业。

可从以下几方面分析具体原因：

第一，家乐福的“一站式购物”不适合香港地窄人稠的购物环境。香港地少人多，建筑物稠密，在这种环境下，涌现出许许多多的便利店，如罗森、711等，广受当地居民欢迎。家乐福的购物理念立足于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，与消费者的基本购物观念不相符合。因此，五年下来，家乐福只开了4家分店，而在人口最密集的九龙区，却无立锥之地。

第二，香港地少人多，租金昂贵。占地面积较大的家乐福在香港开店需要背负庞大的租金包袱，同时由于竞争激烈续租困难，做成声势时租约已满，竞争对手便会以更高租金夺取。除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了约3万平方米的楼面，但一直未能开业，这也给其带来了沉重的经济负担。

第三，配送物流成本高昂。家乐福在香港只有4家分店，难以形成配送规模，直接导致配送的成本相对高昂。物流成本是一家大型超市成本构成的重要一部分，4家分店花费的物流配送费用与二三十家规模分店构成的配送费用相差无几，这进一步加剧了香港家乐福的费用负担。

第四，经济环境不利。1996年家乐福进军中国香港，正好遇上香港历史上租金最贵的时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说是一个沉重的压力。并且在这期间由于亚洲金融风暴的影响，香港经济大受打击，家乐福受通货紧缩影响，一直无盈利。

第五，本土超市的激烈竞争。香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等纷纷掀起价格战，给家乐福的经营以重创。商品和经营理念本是家乐福的竞争优势，但很快被本土超市尤其本地两大财团所属的连锁超市——百佳和惠康所采用，它们引入丰富的商品品类，在大型私人房屋和商场开设“超级广场”，将传统街市和超级市场的概念融为一体，获得市民青睐。同时，作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参加长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军中国香港的中途铩羽而归。

据了解，家乐福在中国香港经营的四年中市场占有率不足一成，而百佳及惠康两家本地超市集团在香港市场共占有逾八成份额。家乐福在无利可图的情况下，必然走上停业之路。

思考题

1.分析家乐福在中国香港失败的零售环境。

2.家乐福败走中国香港对中国内地零售业发展有何启示？

分析

1.分析家乐福在中国香港失败的零售环境。

微观零售环境是：

（1）供应商。家乐福在中国香港只有4家分店，并且在扩张的同时，由于未与供应商建立战略同盟关系，导致配送成本相对高昂。

（2）竞争者。家乐福进入中国香港与英资财团、华资财团形成三足鼎立的竞争局面。两大财团所属的百佳及惠康超市很快吸收家乐福的经营理念，以割喉式手法和超低价争取客源，百佳及惠康在中国香港共占有逾八成超市份额。

宏观零售环境是：

（1）人口环境。中国香港人多，人口密度大，商品需求量大，且中国香港生活节奏快，消费者的购物观念一般是即买即走，“逛街”式的购物不适合他们。

（2）自然环境。中国香港土地资源紧缺，家乐福“一站式购物”在寸土寸金的香港租店面较困难，且土地租金高。相反，便利店在香港更受欢迎。

（3）社会经济环境。①1996年，家乐福进军中国香港，遇上香港史上租金最贵的时期；②遭遇亚洲金融风暴，消费者收入水平下降，导致消费萎缩；③家乐福进入中国香港与当地消费文化环境不融合，资源运用不当，与目标顾客需求脱节。

2.家乐福败走中国香港对中国内地零售业发展有何启示？

在我国，连锁零售商业企业起步晚，与国际水平相比仍然有很大差距。实力雄厚的外资商业企业，如沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆等，相继进入中国并且取得了很大的发展。家乐福败走中国香港可以带来以下启示：

（1）企业的核心能力与顾客需求要高度匹配。连锁企业的核心能力表现在配送和采购的低成本上，家乐福在竞争优势、扩展力以及对手难以模仿的能力方面表现逊色，核心能力相对弱化。

（2）企业进入国际市场必须注重与当地消费文化环境的融合。

（3）通过协同竞争模式构建企业的竞争优势。企业若发现了新的市场机会，但无力占有竞争所需资源，设置有效障碍，就需要借其他企业的力量共同做“蛋糕”进行竞争。为了维护一个有利可图的“盈利行业”，保持稳定的优势地位，企业应通过建立营销同盟，实现合作营销，与对手共同开发市场，共同激发消费需求，这就是协同竞争。

（4）树立整合营销理念，建立强有力的营销预控系统。