一、战略控制的过程

战略控制是指根据企业使命和愿景的要求，监督战略的实施过程，及时纠正偏差，使战略实施的结果基本上符合预期计划的管理过程。一般而言，战略控制过程可以分为以下四个步骤：

1．确定绩效标准

一般来说，企业根据战略目标确定绩效标准，绩效标准是企业工作成绩的规范，它用来确定实际中的企业生产经营活动的结果是否达到战略目标。绩效标准与战略目标一样，都是可定量的、易于衡量的，但是都要能够反映企业的资源和能力的状况、竞争地位及其在行业中的地位、主要利益相关者的价值取向。企业常用到的衡量标准 有销售额、净资产、销售成本、价值增值、产品质量、市场占有率、销售增长率、劳动生产率和投资收益率等。在这些定量标准中，最常用的工作评价标准是投资收益率，即以税前净收益除以投资总额。因为投资收益率是一个全面衡量企业绩效的单一指标，它能反映公司或事业部对企业永久性资产的应用情况，并可用在不同企业之间做横向比较。但是，这个指标也有一定的局限，它通常用来度量短期绩效。

2．衡量实际绩效

企业需要检查战略实施的进展情况，按照计划的时间，收集和处理数据，按既定标准衡量绩效，同时管理人员还需要监控环境变化所产生的各种信号。这是因为企业所面临的内外部环境都是企业制定战略的重要依据，一旦环境产生变化的信号，也意味着企业战略的前提也将发生变化，这对企业战略实施的威胁就会很大。

一般而言，环境变化的信号有外部环境信号和内部环境信号这两种。内部环境信号较为容易控制，时间也比较短。相比之下，外部环境信号较难察觉与掌控，因为它具有相当大的不确定性，很难预测它们的发生和结果。在实际运行中，环境变化的信号有时强有时弱，其中强信号是指环境变化的信息全面且准确，出现前往往没有征兆，出现后企业不是很了解其所发生的状况，可以做出反应的时间和选择的余地较少。在此情况下，企业极有可能会遇到重大的战略机会或者威胁。而弱信号一般出现在强信号之前或者伴随着强信号一起出现。一旦企业发现了环境变化的弱信号，就应立即对其进行监控，并采取相应的措施。

而且，在衡量绩效的过程中，管理者需要特别注意以下四种困难：

（1）缺乏数量化的绩效标准，尽管绩效标准有时不一定能够数量化，但至少有方法测量。

（2）信息系统无法提供及时有效的信息，应事先加以预估。

（3）偏重短期绩效而忽视长期绩效。

（4）绩效的衡量只是集中在容易衡量的部分，而忽略了绩效的真实意义。

3．评价实际绩效

评价实际绩效就是将实际的工作成绩与确定的绩效标准相比较，找出实际成绩与绩效标准的差距及其产生的原因。一般来说，形成差距的原因 主要有以下三个方面：

（1）短期行为。企业对其各个层次管理者的考核指标多以利润或者投资收益率为主，而导致企业的管理层片面追求短期效益，忽视了企业的使命与愿景。虽然短期内企业实现了利润的增长，但却丧失了长期发展的潜力，这会使得企业的长远战略目标难以实现。

（2）环境变化。制定企业战略的依据——企业内外部环境发生了意想不到的变化。

（3）目标移动。在实施战略的过程中，受到企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了预期战略目标。

除此以外，评价实际绩效也是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要阶段。

4．采取纠正措施和权变计划

出现了偏差就必须采取纠正措施，以保证企业的生产经营活动仍纳入正常的发展轨道，最终确保战略目标的实现。企业在纠偏前，必须深入分析产生偏差的原因。一般可以从以下三个方面 进行分析：

（1）出现的偏差是不是临时性的波动？

（2）原定战略的执行是否有误？

（3）是不是因为外部环境发生了重大变化，导致了原定战略已经脱离了实际？

企业管理人员要针对不同的原因采取不同的纠正措施，做到具体问题具体分析。企业只有顺应变化着的条件，才能保证企业战略的圆满实施。一般来说，企业可以有选择地采取以下三种纠偏措施 ：

（1）常规模式。企业按照常规的方式去解决偏差，这种模式花费时间较多。

（2）专家解决模式。这种控制模式往往把目前所出现的问题列为专题，集中加以讨论，重点解决相关问题。这种模式的典型特征是反应速度较快，节约时间成本。

（3）预先计划模式。企业对可能出现的问题进行计划部署，从而减少反应的时间，提高处理突发事件的能力。

权变计划是指企业在战略控制过程中为了避免发生重大意外事件而采用的应变计划。这种计划也是一种及时的补救措施，可以帮助企业管理人员处理不熟悉的情况。

二、战略控制的方法

为了实施有效的控制，在战略系统中可以使用许多控制方法。下面介绍几种常用的控制方法。

1．预算控制

预算可能是最广泛使用的控制方法或工具。所谓预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。预算一方面起着如何在企业内各单位之间分配资源的作用；另一方面，它也是企业战略控制的一种方法。预算准备完成之后，企业内部的会计部门就要记录各项开支，定期做出报表，表明预算、实际支出以及二者之间的差额。做好报表之后，通常要送到该项预算所涉及的不同层次的负责人手中，由他们分析偏差产生的原因，并采取必要的纠正措施。

2．审计控制

审计是客观地获取有关经济活动和事项的论断和论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。审计过程基本上着重于一个企业做出的财务论断，以及这些论断是否符合实际。在我国执行审计的人员有两类：一类是独立的审计人员或注册会计师，他们的主要职责是检查委托人的财务报表。不过，他们还执行其他工作，如会计服务、税务会计、管理咨询以及为委托人编制财务报表等。另一类是企业内部审计人员，他们的主要职责是确定企业的方针和程序是否被正确地执行，并保护企业的资产。此外，他们还经常评估企业各单位的效率以及控制系统的效率。

3．经营审核

它是指在弄清楚经营成果的基础上，深入到企业政策、程序、职权应用、管理质量、管理方法等方面的综合分析研究和专门分析研究，分析它们的效果，做出正确的评价，从而推动经营管理工作的改进，来保证战略目标的实现。

4．个人现场观察

这是指企业的各层管理人员（尤其是高层管理人员）深入到各种生产经营现场，对控制系统进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。在许多企业中，人们设计计算机管理系统来实际控制企业的各项活动。然而，为了实行有效的控制，控制系统必须满足以下几个基本要求：

（1）控制系统应是节约的，既不能产生过多的信息，也不能提供太少的信息，而应是最经济地产生各部门所需要的最低限度的信息。

（2）控制系统应是有意义的。控制系统必须与企业的关键目标相联系，能为各层管理人员提供真正需要和有价值的信息。

（3）控制系统应当适时地提供信息。经常和快速地反馈并不一定意味着是较好的控制，关键是要及时地提供给管理者使用。例如，在试销一种新产品时，就需要快速的反馈；而在长期研究和开发项目中，逐日、逐周、逐月地反馈进展情况，可能是不必要的，而且也无益。因此，应使设计的控制系统对应于所考核的活动或职能的时间跨度。

（4）控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息。例如，知道某一产品市场占有率是上升还是下降，抑或是保持稳定，与确知其市场占有率的多少同样重要。类似这样的定性信息比仅用定量数据能更快地发现问题，从而有助于更迅速地采取解决问题的行动。

（5）控制系统应有利于采取行动。控制系统输出的信息必须传递给企业中那些根据这些信息而采取行动的人。如果给管理人员提供的报告仅仅是为信息而提供信息，那通常意味着这些报告会被忽视，事实上，也可能导致管理人员忽视其他有用的报告。应当明白，并非企业中的每个人需要所有的报告。

（6）控制系统应当是简单的。复杂的控制系统常常会引起混乱，收效甚微。有效控制系统的关键是它的实用性，而非它的复杂性。