企业战略风险研究的目的，就是为了识别战略风险，预警风险，并在此基础上提出相应的风险管理对策，以便最大限度地降低战略风险对企业战略目标的影响和减轻风险对企业的整个组织构架、价值链系统的冲击和震荡。

其实，企业在实施战略管理过程中，战略风险的控制很容易就被管理者们所忽视，人们的眼光大都集中于战略的制定，然而许多看似制定详尽、论据充分甚至科学的战略都以失败告终，这主要是因为企业的管理人员没有对战略或者风险实施及时的控制与处理。所以说，建立战略风险管理控制系统对企业的经营成败至关重要。

对于一般性的企业，将风险分为五个阶段或者等级，相应实施不同风险预警对策，不要将风险等级划分得过宽而造成对风险管理不及时。

一、低风险状态

企业所处的环境和企业经营状况良好，在实际运行中产生的战略风险对企业整体不会产生较大影响，此时风险预警管理以预防和加强模拟监测为主，同时还要通过风险知识培训和控制监察来寻找自身的遗漏。

在该状态，企业要广泛地收集相关信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。需要重点做好以下信息的收集与监测：

（1）随时收集公众对产品的反馈信息，一旦出现某一方面的问题立即跟踪调查加以解决。

（2）了解企业产品和服务在用户心目中的形象信息，包括质量、价格、服务、建设改进等，分析了解公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务的评价，从中发现公众对企业的态度及变化趋势。

（3）掌握政策决策信息，如有关法规条令的颁布，研究和调整企业的发展战略和经营方针。

（4）研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，经常进行优劣对比，做到知己知彼。

（5）搜集和分析本企业内部的信息，进行自我诊断和评价，找出薄弱环节，采取相应措施。

二、较低风险状态

当预警系统发出的警报表明企业的战略风险处于较低风险状态时，企业所处的环境不确定性因素在不断增大，风险的各种特性也在逐步显现出来，对正在实施的企业战略行为会产生一定的影响，此时必须要有正确的风险预警和监控手段。要对风险预警指标体系中的各指标逐一审查，并对所暴露的风险因素进行详细分析和诊断，有意识地采取行动防止和减少事故的发生以及给企业带来的损失。一般可以采取如下对策：

1．战略风险回避策略

回避策略是以放弃或者拒绝承担文献作为控制方法来回避损失的可能性。回避策略是最消极的风险应对策略，它通常用于应对突发性、高风险、损失巨大而又难以挽回的风险，是有意识地采取避险措施。回避策略的实质在于回避战略风险源，进而避免战略风险。比如放弃某个政治局势动荡的海外市场或者超出企业风险承受能力的风险投资等。当然回避了投机战略风险，也就不会得到投机收益。在一种风险被完全避免后，也就不可能产生损失，也就不会对企业的战略产生影响，因此，也就没有必要去阻止风险事件的发生，减少损失的程度，或为了损失而预备基金。回避风险后，风险发生损失和获得收益的可能性都为零。回避策略的使用有其局限性，如某跨国公司为了避免政治风险和政治管制而不进入中国市场，但是在市场竞争日益激烈的情况下，这样往往就会失去市场机会，从而落后于竞争对手。

2．战略风险减弱策略

减弱策略是指通过减少战略风险发生的机会或者减弱损失的严重性，以战略控制风险的损失。回避的作用总是有限的和相对的，因为任何经营活动都不可避免地伴有不同程度的战略风险。因此，企业总是在追求预期利益的同时，尽量将损失降至最低程度。战略风险减弱策略相对于战略风险回避策略来说，是一种比较积极的风险管理策略，它对企业不愿放弃也不愿转移的战略风险，通过降低其损失发生的概率，缩小其损失的程度来达到控制的目的。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在于，战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性，而战略风险回避策略则使战略风险发生损失的可能性为零。实施减弱策略，不仅要有技术力量、人员和法律方面的保障，而且在经济上也要是可行的，即预期收益大于或者等于预期成本，否则，就不宜采用此项策略。减弱策略的运用可以扩大到企业的战略风险领域，其具体方法可谓多不胜举。如，公司业务依赖于大量出口，为了避免汇率波动对企业收入的影响，在国外建设生产设施，尽管一开始成本较高，但是风险管理的综合成本会更低。采用减弱策略要注意提高风险预防，事先从制度、文化、决策、组织和控制、培育核心能力上提高企业防御风险的能力。

3．战略风险自留策略

战略风险自留又叫战略风险承担，是指企业自己承担由战略风险所造成的损失。风险发生后，一般都会造成一定的损失，为此，企业需要事先考虑到风险可能的损失，对风险做出预先补偿，这是一种借鉴财务性风险处理的手段。战略风险自留策略与战略风险减弱策略的不同之处在于，战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其风险，而战略风险减弱策略是在风险事件发生前采取措施，以改变风险事件发生的概率和影响程度。风险自担就是风险损失发生时，直接将损失摊入成本或者费用，或者冲减利润。风险自保就是企业预留一笔风险金或者进行生产经营时，有计划地计提风险基金。

4．战略风险转移策略

战略风险转移是企业以付出一定的经济成本（如保险费、赢利机会、担保费和利息等），采取某种方式（如参加保险、信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现），将风险损失转嫁给他人承担，以避免战略管理过程中出现的风险可能给企业带来的灾难性损失。

三、一般风险状态

企业所处的环境风险可变因素增大，而风险已经临近企业，也已经开始产生其多变不定的侵袭作用。此时企业必须根据警报启动风险管理工具，引导风险或转移风险，同时将下一步可能产生风险破坏时的管理准备做好，并且要高度注意风险的流动可能性。

四、较高风险状态

企业的战略风险已经显现出极大的障碍性，必须结合企业实际和该领域相关情况，对企业的战略目标风险与战略行为做出修订与控制指令；同时对企业自身要启动特别危机处理程序，及时在企业内部寻找较少风险损失的对策，并对未出现风险的领域提高风险预警等级和加强防风险扩散措施，也可以采取部分中止行为。在战略风险事故发生前或发生后，采取各种有效的方式和措施，以抑制风险的发生、异变或者风险扩散和产生连锁反应。这种风险战略侧重于防范，比如采取组织整顿、结构调整等对策来缓解风险程度。

五、高风险危机状态

进入这个阶段的战略风险对企业的威胁是致命性的。一旦爆发，损失巨大，后果极其严重，企业状态往往一时难以恢复或者直接走向破产。因此，企业对这类风险必须给予高度重视，立即采取措施加以控制和处理，回避其恶性损失。

首先要在危机发生前，制订合适、有效的控制计划，有利于企业的正常生存和健康发展。其具体的应对方法  有：

（1）要以最快的速度设立危机控制中心，调配训练有素的专业人员，以便实施危机控制和管理计划。

（2）当这种危机突然来临时，企业应该详细分析危机的病症及其机理，确定相应的对策，制定消除危机影响的处理方案，尽可能快地遏止和逆转企业的劣势。

（3）分工协作，实施方案。

（4）要善于利用媒介与用户进行沟通。

（5）设法使受到影响的用户帮助企业解决有关问题。

（6）邀请权威性机构来帮助企业解决危机，以确保用户与社会对企业的信任。

（7）制订应急计划时，注意倾听外部专家的意见。

（8）平时加强对专业人员的专门训练。

当战略危机被克服和避免之后，一方面，要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应诸方面，评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地撰写出详尽的事故处理报告，为以后处理类似的危机事件提供参照性文献依据；另一方面，要认真分析危机事件发生的深刻原因，积极总结经验教训，并做出相应的改进，增强企业对危机的免疫功能，预防和防止类似危机的再次发生。

上述提出的预警对策仅是一种战略指导意义的对策措施，在实际应用中，企业还需要根据对各指标的评价、企业整体战略风险的评价，结合本企业的实际情况确定具体的预警对策，做到居安思危，对可能发生的风险做好预防和准备工作，使企业处于一种相对的安全状态。