名列前15％的客户通常给企业带来30％—100％的利润。如果失去这些客户，将对利润底线生产造成毁灭性影响，当企业失去一名最有价值客户时，它往往必须发展至少4位二级客户才能弥补由此而带来的损失，但新客户不可能都是“二级客户”。通常，新客户最有可能成为发展型客户，所产生的预期客户盈利性可能介于二级客户和排名后15％的客户之间。因此企业应在10名新客户中找到弥补一位最有价值客户损失的机会。掌握了最有价值客户相对于新客户的价值后，企业就能在寻找机会前锁定已得到的利润。

无论是通过客户研究、一线部门反馈的信息还是定期的客户评估，企业必须不断改进对最有价值客户的理解。下面将详细介绍锁定最有价值客户的各种方法。

1．积极倾听客户的意见

当销售人员确实等待发起一次销售行动时，他们常常不能真正倾听客户的意见。服务部门会用事先印制好的“满意度调查表”对客户“狂轰滥炸”，品牌经理人对客户刨根问底却没有涉及实质性问题。事实上，所有一线职员应通力合作，确认对最有价值客户最重要的因素，了解企业在竞争中的情况如何。

2．为满意客户提供关怀

对客户满意度的简单评估是不够的，理想的调查是询问客户未来的购买意图。因为虽然供应商可以把工作做好，但竞争者会做得更好。

AT＆T公司在20世纪90年代初期发现了这个问题。尽管客户满意度调查显示95％的客户对公司表示满意，但AT＆T公司的销售额持续下降。竞争者抢走了部分客户，这些客户对AT＆T表示满意，但他们想得到更多。

3．从一线部门获取信息

一线部门应成为企业的“眼睛”和“耳朵”，但许多职员却是“又瞎又聋”。企业必须保证一线职员对客户评估很敏感，并与核心部门建立有效的沟通渠道。

某公司曾鼓励其每一位职员倾听客户对公司事务、计划和机会的评价，然后职员将写着评价的黄色便条交给公司首席执行官。在这一过程中，公司职员相信公司管理层已看过便条，积极传达了一线员工所掌握的客户信息。

4．提供直接有效的客户服务行动

满意度调查、调研等被证明是无价的。但是，一些商业机构开始对突击调查客户而不考虑如何把信息变成积极的行动感到困惑。许多餐饮连锁店进行了标准的客户满意度调查，但仍然提供低劣的服务。在直接有效的客户服务行动中，对客户投诉的处理至关重要。

如果核心客户创造的利润占公司总利润的50％，忽视他们的需求是很危险的。更糟的是，管理层的迟缓反应会导致一线职员和客户“短路”，不及时反馈信息给管理层。因为“如果没有什么事情要解决，就不用做任何事”。这种态度导致供应商提供更恶劣的服务，直至客户最终消失。

5．改变最有价值客户的衰退趋势

核心客户是企业利润的主要来源，如果他们开始衰退，将对企业利润底线产生重要影响。恢复一位衰退的顾客往往比恢复已经终止交易的客户更容易。要了解一位客户是否处于衰退期，企业应预测客户可能产生的销售额和利润。这说明充分了解客户、客户预期盈利能力和准确的有关核心客户的计划的重要性，低于销售计划20％的客户应列为目标客户。

衰退的核心客户往往只需要一次礼貌的提醒或一个小小的鼓励就能恢复对企业的需求。送报上门曾长期衰退，部分原因归结于不可控因素（如读者不想再订晨报、搬家、零售商停止送报服务），但主要原因是送报不及时或者没有提醒读者再订阅。

6．制定客户忠诚计划

当前，客户忠诚计划被认为能够带来很多附加利润，被证实是对付竞争者的有效保护机制以及无价的竞争情报资源。一个成功的客户忠诚度计划需具备下列条件：低成本、高预知价值、适用、可选择、便利、预先声明、责任、信息。

虽然有许多成功的忠诚度方案，企业在开始给核心利润客户提供奖励时必须慎重。忠诚度方案可能非常出名，将提高客户忠诚度，但也可能使利润底线遭受损失。由于免费飞行的比例日趋增加，许多主要航空公司被迫更改甚至放弃乘客计划。失去控制的忠诚度体系不仅会威胁到底线，而且如果草率终止会影响最有价值的客户，这些潜在的影响迫使企业在开展忠诚度计划时要慎重考虑。