（四）经营哲学
在中国的家电行业中，VCD产业是唯一没有走引进—消化—吸收—改造的传统轨迹的产业。从一起步，VCD产业在技术上就与世界保持同步，甚至部分开发领先于世界。中国的VCD产业以令国外电子巨头目瞪口呆的惊人速度发展。在这一充分自由的发展空间里，万利达的崛起、吴惠天的智慧与胆略格外引人注目。
有人曾经问吴惠天：企业经营的核心意识是什么？吴惠天回答：核心便是对本行业的市场化过程及对本企业的相应对策的准确估计。经营者必须弄清楚的是，不属于自己的机会算不算商机，发育不够成熟的市场算不算自己的市场。正像土地太贫瘠不宜种庄稼时，可以松土施肥，培育土地，但是否能够马上进行播种……1993年底，全世界第一台家用VCD诞生在安徽合肥的万燕电子有限公司，由此开创了一个年产值过百亿元的VCD产业。
然而时隔两年多，“开国元勋”财力不济，意识不够，操作无力，在VCD行业大发展的1996年，万燕如同一个疲惫不堪的老农，倒在了自己辛勤开垦的沃土上。
一直以来，吴惠天在很多场合反复提起万燕的悲剧，有时候甚至让人感到他是在提醒自己。
其实早在1993年初，吴惠天就从一些渠道了解到VCD机的关键技术——MPEG的解压缩技术。
尽管大多数中国人相信“宁为鸡头，不为凤尾”，然而做什么都要算算经济账的吴惠天却只相信自己的算盘——他算盘一拨，发现以企业现有的实力并不足以独力打开如此庞大的市场大门，“投入产出比”很大，于是万利达率先开发投产VCD的计划便搁了起来。
这一年，年届50而“知天命”的吴惠天，日常用语里多了一些关键词：萌芽期、成长期、成熟期和衰退期。什么产业应该在萌芽期进入，什么产业必须到成长期进入等问题，已经成了吴惠天内心平衡和思考的大事。
马克思说，资本是无孔不入的水银，哪里有利润的缝隙，就流向哪里。吴惠天似乎深谙其理。从万燕推出世界上第一批VCD机，到各路“诸侯”闻风而动纷纷上马，再到海外跨国公司虎视眈眈迅速染指……万利达始终按兵不动。直到1995年上半年，中国市场上VCD机已经批量涌入，老百姓开始逐渐接受这一新生事物时，吴惠天才忙碌起来。他走出南靖，以经销商或朋友介绍的身份走遍了广东几乎所有匆忙上马的VCD企业。他发现，所有这些大小“作坊”，几乎都依靠进口散件组装VCD机，或者停留在较低层次的1.1机、假2.0机上面，尽管它们在短期内获得了可观的经济效益，但由此而来的种种弊端，已经造成消费者在使用中的诸多不便。他还发现，那些“远看是洋货，近看是国货，细看是假货，一用是烂货”的VCD产品，正在令广大消费者无奈不满、失去信心。
几个月后，吴惠天胸有成竹地回到公司，做出决策，全力投入VCD的开发研制——比起万燕来，万利达已经整整晚了两年。
晚到并不等于迟到，吴惠天似乎很懂得经济理论上的“后发优势”。他亲自挂帅，在VCD发展的四个阶段中，直接进入最成熟的2.0机的开发研制。吴惠天的认识是：“别的企业为了短期效益正在搬起石头砸自己的脚，我们岂能再买人家砸过脚的石头砸自己的脚？”最成熟也就意味着精度和难度最大，开发及生产的成本最高。吴惠天领着一群动手能力很强的技术开发能手，北上南下，越洋跨海，四处学习请教，寻找最新科技精华之间的融汇处，寻找尖端技术与中国国情的结合点……
1995年8月，终于将代表世界先进水平的飞利浦和C-Cube技术融为一体，率先开发出符合中国国情、代表世界最高品质的万利达2.0VCD——经电子工业部检测评比，万利达VCD成为全国唯一获得十项指标10A满分的“全能冠军”。
1997年4月，中央电视台《生活空间》栏目以“国产VCD为何走俏”为题，专题报道了万利达VCD在北京、上海、武汉、福州等地被抢购的盛况。
这一年，万利达VCD的产销量突破百万台，企业总产值突破25亿元，后来者居上，万利达成为全国VCD生产企业的“三巨头”之一。
然而一山岂能容三虎？更何况新科、万利达、爱多之后，全国还有数以百计的VCD生产企业，几乎每一个企业每天都能感到来自不同竞争对手的强大压力。
1996年底，广东爱多公司率先挑起价格大战，将爱多VCD零售价从2300元降到1997元。时值VCD销售旺季，全国VCD机供不应求。吴惠天冷静判断形势，没有跟进。
1997年6月1日，爱多再次推出“阳光行动A计划”，将单碟机从1997元降至1680元；6月8日，新科应战，将新科三碟机降至1780元。这一次吴惠天坐不住了，6月10日，万利达被迫应战。然而“战有战的战法”——经过研究策划，万利达宣布，降价幅度一步到位，将万利达三碟机调整到与爱多单碟机同样的价格1680元。也就是说，在这个价位上，爱多单碟机已不再拥有市场。
1997年6月12日，爱多进行全国总盘点，于15日匆匆忙忙推出了“阳光行动B计划”，将单碟机价格调整到1280元；与此同时，新科三碟机降价至1500元，国内其他品牌纷纷“跳楼”。
然而万利达却不再跟进了。这基于吴惠天对市场的一个基本判断：降价战扩大了市场份额，VCD名牌机很长一段时间将重新供不应求。市场果然应声证明：维持在1680元价位的万利达，销售量依然节节上升。同行们傻眼了：万利达怎么不来了呢？你站在那么远的地方，不是比我们多赚很多钱吗？
经此一役，吴惠天审时度势，为万利达摘取了三枚胜利果实：其一，当爱多、新科及全国大多数VCD企业均跑到价格边缘的时候，万利达却还有自己的空间；其二，通过把握调价的度，在全国消费者中间立起了“价位最高，质量最好”的口碑；其三，市场占有率大幅度提高，从不到10％增长到22％，而且相比爱多、新科而言，获得了更多的利润，积蓄了更强的实力。
1997年度VCD价格大战，不仅彻底击溃了海外兵团在国内瓜分市场的意图，同时还导致了全国上百家生产VCD的“小作坊”倒闭。北京一家刊物曾以“血流成河”来评价这场“半个月的战争”；广东番禺甚至为此召开了“全国VCD圆桌会议”，呼吁“联手约束这场VCD行业的恶性竞争”。对此，吴惠天指出：万利达对于VCD价格战的一贯态度是“不主张、不提倡、不挑头、不害怕”；然而市场经济，价格竞争势所必然，尤其是消费类的产品，我们只能练好内功，通过降低成本、提高质量、完善服务来保证我们的竞争力和应战能力……
企业经营的成败是非，往往夹缠不清，恰如一个万花筒，单从一个角度看，总难得出完整的结论。有人曾将吴惠天治理企业的手法比喻为“贴地飞行”，含义是指他的极端务实，不好高骛远，一切从现行的最大效率出发。然而，问题的实质显然并不仅是这一方面。
1997年11月，在北京中央电视台黄金时段的投标会上，有记者问吴惠天：“1998年长虹将上6条VCD生产线，你怕不怕？”吴惠天笑笑，说：“你怎么不去问问长虹——万利达如今做得这么成功，它的市场占有率和品牌知名度这么高，广告投入这么大，你们现在才要上6条生产线，有没有风险？”
这位记者评价：吴惠天骄傲得可以。
然而，吴惠天却是有资格骄傲的。
福建省原省长贺国强在视察万利达公司时，曾经饶有兴趣地问吴惠天：“全国的VCD企业大都是采用同样的芯片、同样的技术、同样的两头在外，你的竞争力在哪里？”
其实贺国强的不解正是全国所有VCD同行们的困惑：说白了，做VCD并不像做药、做饮料或者做电脑，要么拥有自己的秘方，要么拥有自己的专利；同样的东西，而且万利达起步更晚，自己为什么会超不过去呢？
吴惠天告诉贺国强，万利达真正的竞争力：一在质量，二在品牌。
质量首先来源于二次科技开发。通过二次科技开发，万利达VCD创造性地设计出了符合中国国情的产品定位，譬如，国内最早采用中文屏幕显示和遥控器中文标识，操作简单、直观，便于不懂英语的人使用；增加VCD输出接口，使不少中国家庭使用的老式彩电也能配套使用；针对国内市场VCD盘片质量较差的情况，果断选用了飞利浦全数字伺服机芯，使较差的碟片也能正常稳定播放……
其次，万利达VCD的高质量还和产品开发与生产上的少折腾有关。众所周知，VCD开发经历了组装机、1.1机、假2.0机和真正2.0机四个阶段。吴惠天决策开发的第一代产品，直接进入了成熟的2.0机型。万利达紧跟着又开发了内贮5000多首歌曲、5种益智游戏的“合家欢”超级三碟VCD和便携式液晶显示VCD，投放市场半年多，仍然是独领风骚的局面。这不能不说和吴惠天的“全力以赴抓产品开发‘牛鼻子’”的思路大有关系。
另一方面，尽管万利达的品牌注册之初几乎一文不值，然而在今天，它却已经成为“品牌价值好几亿”的全国VCD三大名牌之一。这个转换和吴惠天坚持不懈地推行名牌战略有关。
吴惠天认为，名牌战略人人会讲，但却不一定人人会做。福建省的冰箱、洗衣机几年前也曾经辉煌一时，然而最终却是“满天星斗，没有一个月亮”，都没有做大。究其原因，就在于有了一个好的产品之后，没有及时实施名牌战略，或者是名牌战略实施不当。当一个企业真正要把品牌树立成全国市场上的“堂堂之师”时，你就必须要在抓住产品“牛鼻子”之后，立即在质量、规模、网络和广告四个方面下功夫，用质量来塑造品牌美誉度，用规模来降低成本，用网络来扩大销售，用广告来最终推动品牌的扩张——四个方面互相关联，缺一不可。
当然，一个企业的成功，除了吴惠天所说的质量、品牌两个硬件的因素外，一定还有其内在的软环境的作用。而万利达的内在软环境，正和吴惠天从多年经验中总结出来的一些“朴素的真理”息息相关。
到过万利达考察、取经或者采访的人都诧异地发现，尽管这个企业无论从产值规模和利润来看，都已经远远地超过了无数号称“××集团”的企业，但万利达至今仍然只称“公司”；在公司内，大多数人仍然称呼吴惠天为“厂长”。
“厂长”吴惠天是这样为自己的行为找理论依据的：“中国的很多企业其实并不是名副其实的集团，之所以号称集团，只是为了形容其大。而万利达并不够大。强大强大，先强才能后大，强是企业的根本。强的企业不一定大，大的企业也不一定强……”
所以，“求强不求大”的吴惠天在企业经营中就极其强调实事求是、务实务事，甚至把这一点作为企业的宗旨来加以提倡，并郑重告诫自己的部下“赢人家就赢这点”。
在一次与有关领导进行座谈时，吴惠天还将经营企业的关键比喻为“把握前方三十米”，即干企业就如同开汽车一样，“前方三十米最危险”，必须把精力的重心放在这里，不要贪大求全，也不要好高骛远，总是盯住100米以外的地方。
经历了10多年商海磨砺的吴惠天，开始在现代企业的经营管理中引进“儒家管理”的思路，逐步做到制度和人情相结合、模式和变化相结合、物质和精神相结合。
有一部电视剧让吴惠天记忆很深：新工人进厂，第一天上班，日本老板手上拿只手表，向工人训话，从今以后，你们就像这手表里的每一个部件，8小时以内就应该拼命地运转，为企业赚钱。不久以后，万利达也招了一批新工人。吴惠天走上台，不知不觉却讲出了另一番话：“欢迎你们加入万利达这个大家庭，从今以后，我们就工作生活在一起。我就是你们的家长，你们有什么困难，除了找你们的车间主任、部门领导，还可以直接找到我……”吴惠天后来认识到，这就是人的素质和观念差别造成的管理上的差别，中国的企业厂长应该首先要懂得怎么赢得中国人的人心。
当然，承认人情管理并不等于否认严格的制度，譬如人、财、物，产、供、销关系的理顺，以及工作程序、奖惩范围、交接制度的确定。万利达能够做到丢失一块解压板也能跟踪出是在哪里出了错，这在很多民营企业里是难以想象的。同时，人情管理也并不能代替利益分配的功效：1997年万利达员工人均收入达到1.6万元，居漳州市第一位。因此，有的职工就连在家里烧香拜佛也是首先保佑“万利达年年兴旺发达”。
漳州市市长曾经请吴惠天在经济工作会上介绍企业成功的经营之道。吴惠天开玩笑说：“国家政策鼓励抓大放小，我却是抓小放大，怎么好说？”市长忙问缘由，吴惠天讲出一段话来，令市长感叹不已：“这才是企业经营真正的大事！”
原来，万利达公司有3400多人还是3500多人，他说不清楚；公司的固定资产准确数，他没有记住；公司每天的产量是多少，他也很少过问。倒是有一天会计拿了一份写有密密麻麻数字的成本分析表给他看，半分钟过后他开始批评那位会计：“还有一个电路板的成本14.26元没有算进去，怎么就这样拿给我？你当什么参谋？”
市场经济没有放之四海而皆准的真理，经营管理中也没有永恒不变的规律。经商是最古老的艺术、最新颖的科学。所以，吴惠天常讲，要学习辩证法，要讲究“运用之妙，存乎一心”。
有人说：这才是吴惠天经营管理中真正难以言传的高明。