戴明对质量管理有一句颇富哲理的名言：“质量无须惊人之举。”最能体现这句话内涵的，就是戴明的“管理十四要点”。他认为，管理的十四要点是美国工业转型的基石，也是日本高层管理者从20世纪50年代以来不懈努力的方向。不论公司大小，不论是制造业还是服务业，甚至不论是营利性组织还是非营利性组织，都可以用上这十四要点。质量管理不是临时举措，不是头痛医头脚痛医脚，更不是消防队式的“救火”，它需要有长远考虑。所以，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的、恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。

戴明的“管理十四要点”，内容如下：

（1）创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远而正确的方向，也就是把改进产品和服务作为恒久目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

（2）采纳新的哲学。必须绝对不容忍粗劣的原料、不良操作、有瑕疵的产品和松散的服务。

（3）停止依靠大批量的检验，因为检验出来已为时太晚，且成本高而效率低。正确的做法是改良生产过程。

（4）废除“价低者得”的做法。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目，采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品质量。

（5）永不间断地改进生产及服务系统。在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

（6）培训必须是有计划的且必须是建立于可接受的工作标准之上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

（7）督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道以后，管理当局必须采取行动。

（8）消除恐惧心理。所有同事都必须有胆量去发问、提出问题，或表达意见。

（9）打破部门之间的围墙。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神；跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。

（10）取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司却要有这样一个目标：永不间歇地改进。

（11）取消工作标准及数量化的定额。定额把焦点放在数量，而非质量上。计件工作制度不好，因为它鼓励制造次品。

（12）消除妨碍基层员工工作尊严的因素，同时消除不知什么是好的工作表现。

（13）建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

（14）创造一个每天都能推动以上13项的高层管理结构。