企业退出战略的四大检验

相比于那些“永不言败”的各类豪言壮语与励志经典,“该撤就撤”的忠告自然很是令人泄气。但它切中了要害。应该什么时候退出呢?

可参见表1-1中给出的思考退出战略时需要进行的四大检验。

表1-1 退出战略的四大检验

如果一个业务不再符合外部大势,不能与时俱进,或者企业没有能力使之胜出,甚至不能保证其正常的成长,或者就是最简单的一条,不能满足既定的预期,那么企业必须有坚定的决心和相应的办法适时退出。自己不主动退出,迟早会被强制清盘,这也是生态系统的自然规律。传统的看法是,退出通常意味着失败,说明你玩儿不转。也许应该换一种思路。一个好的企业,可能应该专注于自己能够做好的并符合时代大势的事情,而不在于抱残守缺或者总是企图挽救“失足青年”。

2013年,通用电气完成了对美国国家广播公司(NBC)的全部剥离。NBC于1926年由通用电气和它控股的RCA等公司共同建立,其后与RCA一样,数次进出通用电气。2007年,入主通用电气六年的伊梅尔特倾囊出售通用电气持有77年的塑料业务。他本人和前任CEO韦尔奇都曾于此业务领域在通用电气起家。1984年,出任CEO三年的韦尔奇,毅然剥离由他的前任琼斯在1976年兼并入通用电气的犹他矿业。琼斯当时的兼并曾创下美国历史上并购交易值的最高纪录。进入或退出,取决于现有商业模式的逻辑。决策的关键在于对事不对人。英特尔无奈退出DRAM,壮士断腕,浴火重生。IBM剥离PC和低端服务器业务,瓜熟蒂落,水到渠成。不能适时退出已经没有发展前景或者没有竞争力的业务,必定会阻碍企业领军者对新业务以及新商业模式的积极拥抱。

其实,退出也可能更加积极主动。20世纪60年代,沃尔玛老板毅然决然地告别其业绩良好的杂货店经营,全面投入折扣店的浪潮,拥抱崭新的商业模式,自此领跑美国零售业50年。20世纪90年代,深圳的万科在王石的坚持下力求做减法,剥离了所有其他业务,全力专注于房地产开发,创造了以品质均好与优质物业服务著称的独特商业模式,并发展成为全球最大的住宅房地产企业。美国第二大粮油食品企业ConAgra,曾经不惜牺牲近50%的销售收入,出让仍然盈利的业务,以保证其20%的ROE的经营目标。法国企业达能以营养健康为主旨重新定位业务、重塑商业模式。在过去的20年间,达能先后剥离了啤酒、奶酪和肉食等处于欧洲市场相对领先地位的业务以及全球排名第二的饼干业务,专注于鲜奶制品、水饮品和婴儿营养等领域。

即使在高歌猛进、你追我赶的高科技领域,退出战略(恰如并购战略一样)也正在日益成为企业战略布局的重要手段。2012年,谷歌以125亿美元收购摩托罗拉的移动通信业务。2014年年初,谷歌宣布以29.1亿美元的价格把该业务转手联想。谷歌吸纳了摩托罗拉账上近30亿美元的现金,又获得了10亿美元左右的税收减免,2012年年底出售摩托罗拉的机顶盒业务又进账23.5亿美元。关键是,谷歌保留了摩托罗拉最有价值的资产——估值达55亿美元的专利。单从数字来看,此次倒手的损益至少是账面持平。谷歌很清楚自己想从摩托罗拉身上得到什么。简短地进入智能手机制造业务,给谷歌提供了一个良好的机会去更好地推广其最核心的搜索和地图等APP服务。洗劫摩托罗拉的专利宝库,为谷歌主导的安卓系统提供了强大的技术与法律后盾。试图拯救摩托罗拉的手机业务,在安卓阵营内对一家独大的三星启动了一种潜在的制衡。适时退出手机制造业务,又向三星等其他制造商表明谷歌不会在终端业务上与其争利。而找到联想这样擅长规模化制造的买家,也有助于进一步促进整个安卓系统在智能手机OS市场上的全球份额。毕竟,谷歌不是一个擅长做硬件的企业,它也不想。此次进出,标志着谷歌在大肆进行兼并与并购的同时,开始有意地主动使用退出战略,也显示了它对自己既有商业模式核心逻辑的坚守。2013年,谷歌90%以上的收入来自与信息搜索和管理相关的广告收入。

最近,腾讯公司在扩张其企鹅帝国的征程上也开始既买又卖、进退并行了。在当下中国的企业,尤其是互联网企业中,这算是一个比较冷静成熟的表现。2014年,腾讯将一直不温不火的搜搜卖给搜狐之后,又在收购京东部分股份之际将QQ网购和拍拍的电商与物流等业务出售给京东,然后再对京东进行战略投资。在这一整体布局下,腾讯2012年入主的易迅网,也已经部分出售给京东,最终的自然归宿也许如同其他腾讯电商一样。并不是所有的滩头都要直接去抢,并不是所有的业务都要亲自去干。退出是一种战略选择,需要领军者的主导推动,也需要企业去建立相应的制度程序和执行能力。这一战略的灵活应用,首先需要从正确地认识其重要意义开始。

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