对企业任务环境的第三个层次的解剖，也是最为微观层次的分析，是确定具体的竞争对手，并试图对其进行详细的了解与把握。竞争对手分析的目的和作用在于理解对手的意图与实力，预测其行为特点与态势，并试图影响其行为与反应。波特对竞争分析也做出了重要贡献，具体反映在他所总结的竞争对手分析的四种要素框架上。

竞争对手分析的四种要素分别归属两个大类：一类是驱使对手行动的动力，即对手想什么或者有什么意图，包括竞争对手的目标和假设；另一类是对手实施其意图的战略行为与实施的可能性，即干什么、能否干成，包括竞争对手的战略与实力。根据这两大类四种要素，我们可以为每一个竞争对手勾勒一幅肖像，帮助我们判断和把握其主要特征。

竞争对手的目标

任何企业的战略行为，从长远来看，都是为其意欲实现的目标服务的。就像我们在讨论SWOT分析时强调的，使命和目标的分析是战略分析的出发点。对竞争对手的战略分析也是一样。对手间的目标在很多情况下是不对称的，比如，有的企业看重市场份额，有的企业重视利润率，还有的企业则专注于净增长率。因此，有必要了解对手的核心目标与动机，从而避免无的放矢，误解对手的意图，陷入无谓的和不必要的争斗。了解对手目标的多样性，有助于对其有选择地施加影响、对症下药。不触及竞争对手核心目标的攻击行为往往无法引起其重视与反应，因而，了解竞争对手对其目标系列中不同项目的排序偏好，可以帮助自己的企业避实就虚，伺机而入。另外，一个企业在一个业务上的竞争通常受到其母公司总体目标的影响，因此，同时考察竞争对手在某个具体行业的目标以及其母公司的总体目标都是非常必要的。比如，通用电气在韦尔奇时代要求公司的每个战略业务单元在其行业都数一数二，母公司的目标非常清楚地界定了具体战略业务单元的子目标。

竞争对手的假设

竞争对手的假设，指的是一个竞争对手对自己及竞争情形做出的基本假设与判断，影响其对各类信息的收集、处理和解读，更是其在竞争中行动的基础与前提。竞争对手的假设包括对自己的假设、对其他竞争对手的假设以及对整个行业的假设。假设可以是对实情正确的捕捉和概括，也可以是盲点和误区。首先，对自己的假设包括对自己的认知，比如自己的市场地位、成本优势、顾客忠诚度。一个竞争对手可以错误地以为自己的成本比其他企业有优势，于是采取降价措施争取市场份额，结果却发现别人的成本优势并不低而且顾客忠诚度可能更高，因而造成自食其果的局面。一个竞争对手对其他竞争者的假设也影响该竞争对手对其他竞争者所采取的态度和倾向，或傲慢轻视，或畏惧躲闪。当然，这种假设是可以在竞争实践中不断修正和改变的，比如老虎之于黔之驴的故事所揭示的。竞争对手对产业总体的假设包括其增长速度与模式、产业未来的集中度、技术创新的前景、产业历史对未来的影响等。比如，照相机行业中不同企业对产业未来走势的判断，决定了它们全面拥抱数码照相机市场的早晚以及在传统照相机市场上耽搁的时间。

竞争对手的战略

观察和解析竞争对手的战略，可以帮助企业更好地了解竞争对手到底在干什么、怎么干。比如，竞争对手的战略特色是以价格取胜还是速度与灵活性，是形象与地位还是质量与可靠性，是保守从众还是永远先动，等等。值得注意的是，公开昭示于大众和媒体的战略，并非就是实际上实施的战略。一种可能是对手故意制造烟幕弹，掩人耳目，声东击西，说一套，做一套。另一种可能是战略制定与战略实施之间的差距，达不到所声称的或企图的境界。还有一种可能是，战略转型正在潜移默化中展开，对手实际在尝试或推行的战略已经与原来设想的战略发生了重大的偏离，而已经被弃置的战略在纸面上或者公开的场合并未得到及时改变和废止。因此，对竞争对手实际实施的战略的把脉有助于预测其未来行为以及对威胁的可能反应。

竞争对手的实力

战略的实施和目标的实现终究要靠行动。而支持行动的基础则是企业的实力，亦即企业的资源与能力、运作流程、组织体系以及在市场上的地位和名声，一句话，企业应对各种竞争力的总体能力。没有实力的支持，任何企业的言论和威胁都是不可信的，其战略也难以得到有效实施。分析竞争对手的实力，能够帮助企业理解竞争对手到底能干什么，因而更准确地预测它在市场上的作为。企业实力的考察主要包括产品的地位以及产品线的宽度与深度，销售渠道的覆盖面和可控程度，研发、制造、销售和服务等重要环节的能力，成本结构，财务实力，组织管理能力，对突发事件的反应速度和应变能力，以及长期生存和抗过持久战的能力与资源储备。比如，微软在任何时候都预留能够支撑18个月正常运行的现金储备，另外还要有足够的现金以保证有实力进行冒险，并支撑可能随时需要支取的应对诉讼的费用。这便是总体实力和长期生存能力的体现。