现实的对手和潜在的对手

现实的对手是从静态看有利益竞争关系的人，他们包括同行业内的企业、替代品、同一个战略集团内的人。其中直接对手是同一个集团内的人。

潜在的对手是指从动态看有利益竞争关系的人，他们包括行业潜在的进入者、本企业内部的人、合作者。

其中，从内部分裂出去的人是本企业最强劲的对手。从本企业跳槽到别的企业的人，其跳槽的资本就是在本企业获得的知识和资源，所以他的新雇主会利用他的知识和资源同本企业竞争。在人员充分流动的状态下，企业之间的竞争会同质化。人才是资源，但是人才是流动的资源，不会成为一个企业的固定资产。获取对手知识的捷径就是挖对手的关键员工。

需要企业家思考的问题是：找出自己关键岗位的员工，与他们进行推心置腹的谈话，提出这样的问题：明年你被对手挖去了，你会如何打击我？

这样的问题，员工可能会乐于回答。如果问：“我有哪些不足，请你们多提意见。”恐怕没有人会说的，因为今天的人已经被训练得善于保护自己了。

所以，提出正确的问题很关键。一个父亲生了三个儿子，三个儿子在家里淘气，打碎了名贵的瓷器。父亲大骂：“谁干的？”没有人敢于承担。父亲又微笑着说：“谁干的承认，我不但不惩罚他，还要表扬他。”小儿子马上举手说：“爸爸，是我干的。”父亲此时怒目圆睁，抡起巨掌狠狠打在小儿子脸上，小儿子的脸立刻红肿。他没有哭喊，也没有眼泪，眼睛射出凶光，充满冷冷的仇恨。估计这个孩子从此将不再信任这个世界上的任何人，包括他的父亲，他的人生观价值观将彻底改变。

内部人分裂成对手

蒙牛成为伊利最强劲的对手，是因为蒙牛的老板和骨干员工都是出自伊利。牛根生1999年离开伊利集团，有400人跟随他出来，牛根生卖掉手中的股票，注册资金100万元，成立蒙牛公司。蒙牛八大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利。

对于竞争对手伊利，蒙牛上下都带着感激而不是敌意地称为“老大哥”。牛根生总强调，没有伊利就没有蒙牛。这不仅因为蒙牛和伊利有着直接的血源裂变关系，而且在一定程度上，蒙牛一直把伊利挂在嘴上，正是极其高明的韬光养晦策略：衬托。

蒙牛的第一个广告牌是“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”，“向伊利学习，做内蒙古第二品牌”，“大草原，乳飘香，风吹草低见牛羊”。这对于刚刚起步的蒙牛而言，巧妙之处在于抬高别人也抬高自己，品牌提升不费吹灰之力，而且恰当地展露扩张的野心。做第二品牌，确实显得谦虚，但是要想到，内蒙古第一品牌同时也是全国第一品牌，口气也不小。

这种做法的效果是显而易见的，伊利和蒙牛双方都保持着高速的增长，竞争的结果是把市场做大了。

合作伙伴会变脸

摩托罗拉变脸成为华为的对手。2011年1月，华为向美国地区法院提起诉讼，旨在阻止摩托罗拉非法向诺基亚西门子网络（诺-西）转移华为自主研发的知识产权。从2000年起，华为就与摩托罗拉建立了广泛的合作，涉及无线接入、核心网络等多个领域。摩托罗拉以自有品牌向客户转售华为无线网络产品。一万多名华为工程师为华为提供摩托罗拉的产品和知识产权付出了不懈的努力。自2010年7月诺–西宣布收购摩托罗拉无线网络业务资产以来，导致摩托罗拉将华为知识产权和商业秘密转移给诺–西。这将给华为带来不可挽回的商业损失。（资料来源：北京青年报，2011年1月26日B3。）

合作伙伴也会变成对手，这要求企业家居安思危，未雨绸缪。孟子说：生于忧患，死于安乐。做最坏的打算才可能做最安全的经营。

新技术是老技术的对手

新技术淘汰旧技术。《不列颠百科全书》1768年出版，有200多年的历史。1990年销售6.5亿美元，以后却逐渐消失了，包括同类的百科全书。把它们置于死地的是光盘，一部纸质不列颠百科全书售价1500～2000美元，纸张成本250美元。一个光碟售价50～70美元，成本1美元，经常被作为赠品。

新技术可以破坏也可以创造一个产业，新技术会造成技术工人的短缺，新技术使以前无关的企业联系起来。

同一个战略集团内的人是直接对手

战略集团（战略群体、战略集群）是行业内的一组公司，它们奉行相同或类似的战略维度。例如：技术领导的程度，产品质量，价格政策，渠道选择，服务类型。

一个公司的主要对手在同一战略群体之内。

一个战略群体内的竞争者奉行的战略及对战略维度强调性越相近，竞争强度会越大。

在战略和战略维度上相距甚远的群体之间发生直接竞争的可能性不大。

在战略维度上相近的公司容易从一个集团跨越到另外一个集团。

如图2-1所示，按照质量和价格，可以把一个行业的企业标注在一张二维坐标图上，可以根据企业战略维度的相近程度把它们分类成三个战略集团：A、B、C。A集团属于优质优价，C集团属于低质低价，B集团属于中间状态。

从图中可以看出，优质高价公司的对手在A集团内，A集团内的企业一般不会把C集团的企业当做对手，C集团的企业也不会把A集团的企业当做对手，除非它们的战略发生改变，比如C集团的企业产业升级，A集团的企业产业链延伸，所以企业最直接的竞争对手在圈内。

不同集团的竞争五力模型构造是不一样的，A、B、C三个集团各自都有五力模型，并且彼此的构成不同，对手、顾客、供应商、潜在的进入者、替代者都可能是不同的，也就是竞争要素不重叠。所以，行业分析时采用五力模型，还要强调战略集团的概念，在本企业的战略集团内，行业的竞争格局是什么样的，比如规范手机的进入门槛和山寨手机的进入门槛是不一样的。比如C集团的进入门槛较低，但是A集团的进入门槛就会高。顾客的议价强度也不一样，所以产品定价策略也不一样。