对手是不能完全被铲除的，而把对手的干扰当做烦恼而痛苦，这正是对手希望看到的。改变不了事情就改变对事情的看法，所以，可以这样来认识对手存在的好处。
竞争对手存在的好处
·共同发展市场
·抵御各种舆论压力，如“概念炒作”
·我们的进步是因为对手的激励
·我们的成功是对手造成的
·这个世界上本来无所谓敌人，有的只是竞争对手
·你之所以生气勃勃，是因为有竞争对手存在
·只有永久的利益，没有永久的敌人
·如果你是赛马场上的一匹马，对手则是另外一匹马
·好朋友难找，好对手更难找
·尊重你的对手
·不要指望打死对手
美国一家大飞机公司的CEO说：“西北航空公司就如同地板缝里的蟑螂，又讨厌又打不死。”
日本三洋电机花同样的时间介绍对手的产品，然后再说对手产品有的优点我都有，同时我还有对手没有的优点。这样的介绍就会赢得客户的信任。
没有竞争对手会产生恐惧和孤独
王老吉因为没有对手而感到害怕。
“怕上火，喝王老吉”，王老吉定位在凉茶，销售额2002年为1.8亿元，2008年为100亿元。加多宝的劣势：只有一个产品项，导致对渠道、终端的谈判能力弱。王老吉的品牌归广州药业有限公司所有，加多宝只是向广州药业购买了灌装王老吉的独家生产、销售权，在产品线上受限，还面临商标被收回的风险。加多宝集团为化解商标危机、实现业务持续增长，采用了二元战略。
2010年加多宝进入昆仑山天然矿泉水。
目前中国瓶装水市场中主要是低端，包括康师傅、农夫山泉、娃哈哈。水行业的利润空间在5%以内。加多宝的战略是巩固强化红罐凉茶王老吉的领军地位，发力深耕高档饮用水。目前高端水品牌只有依云。
但是凉茶市场未来不确定：可口可乐、百事可乐推出的凉茶都没有做起来，只有王老吉一枝独秀。没有对手的局面未必是好事。王老吉感到了孤独。
2005年上海第48届世界乒乓球锦标赛，中国队包揽了所有冠军。乒协主席徐寅生说：“这对中国不利，因为没有人跟你玩。”国际乒联主席沙拉拉说：“如果乒乓球运动只限于亚洲或者欧洲流行，那么迟早有一天它将走向衰亡。”所以乒协拟在北京大学设立乒乓球学校，让世界各地的年轻球员前来训练。比赛具有悬念和对抗性，才能够吸引商业赞助，进入良性循环。此前只能自力更生。
国球面临尴尬，欣喜之余透出无聊，世界乒乓球赛变成了全运会，全成了别人陪咱玩，万一哪天别人不陪咱玩了，咋办？一个项目的发展，取决于广泛性和认同性。只要项目生存和发展，中国就是最大的受益者。
你能走多远取决于与谁同行
选择优秀的人当对手，在博弈的过程中会从对手那里获得先进的知识。标杆管理（benchmarking），实际上是让自己从一个集团升级到另外一个集团。
标杆式管理在20世纪70年代由施乐公司首创。标杆管理是一个系统的、持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上的领先企业比较，获得帮助企业改善经营业绩的信息。
1976年以后，施乐遇到了日本企业的挑战：佳能、NEC以施乐的成本价销售产品获利，其产品开发周期比施乐短50%，研发人员比施乐少50%，施乐的市场份额从85%下降到35%。
施乐公司开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。成功后施乐大规模推广标杆管理，选择14个同行企业考察，对比找出自己的问题并采取措施，然后摩托罗拉、IBM、杜邦、通用电气、柯达、福特纷纷效仿。
1996年90%的世界500强企业在日常活动中应用了标杆管理。
标杆式管理把优秀的同类企业当做学习的目标，旨在赶上并超越目标企业。这实际上是选择了优秀的企业当做竞争对手。
你能走多远取决于与谁同行。与谁搏斗在一起，你就是谁的水平。
一个资产数亿元的老板打车上班，出租司机多绕出了五元钱的路，老板与司机争执起来，老板坚决不给，司机坚决要，最后出租司机动刀子杀死了老板。
向对手学习
斯图伦纳德奶制品公司每年都带领自己的新员工去对手那里参观，并且做出以下规定：不许说对手的坏话，不说自己的好话，发现对手的长处，学会对手的长处。这样使得自己的公司一直领先于对手。
假如你是一个房地产公司，现在想进入淋浴器制造行业，如何进入这个行业？
一个新进入者准备这样进入淋浴器行业：把所有的优质淋浴器买来，集中各自最大的优点，避免各自的主要缺点。
博采众长才能够长于众人。
小人物的成名术：衬托
一个出身于小城的大作家成名后，乡里一个小作家在当地的小报纸写了一小块文章挑战这个大作家，大作家恼羞成怒回应小作家，写了一大块的文章。小作家继续写文章挑战，大作家继续应对反击，如此继续，一段时间以后，小作家成名了。
确认自己所在的战略集团
九龙温控器厂战略群体定位调整历程。九龙温控器厂是一家中小型民营企业。九龙温控器厂的主要产品：①温控器（用于热水器、太阳能热水器、烤箱等产品的温度控和温度保护）。②自动化专机和生产线（用于制造各类温控器的生产设备）。九龙温控器厂的核心技术：①掌握属于世界前列的温控器生产工艺和技术。②有较强的自动化专机与制造能力。1998年年初九龙温控器厂开始生产温控器，因企业规模小，将自己定位于中小企业战略群体。经过一年的市场运作，发现原定位群体中的同行产品价格低、质量差，同它们竞争在成本和价格上都不占优势。
第二年它调整战略，根据自身的产品质量档次将自己定位于国内优质产品战略群体，所有的战略策划全部相应提升。1999年法国产品进入国内市场，以欧洲高品质产品形象冲击市场，一度占珠江三角洲市场份额的70%。
九龙温控器厂对法国产品进行了性能检测和分析，发现其性能与品牌形象严重不符，与九龙温控器产品性能有较大差距，其关键参数稳定性指标与九龙温控器产品相比相差一个数量级，而且价格高。于是九龙温控器厂采取了如下策略：以性能价格比为突破口，用现场直接测试的方式，让国内品牌用户认识到九龙温控器的优势，提升九龙温控器的知名度，使法国产品在市场上的占有率急速下降。
2000年下半年，德国产品进入国内市场，其以百年企业的品牌、世界一流的产品性能和相对合适的价格，又对市场形成了冲击。九龙温控器通过与德国产品的对比性实验，得知其产品的性能与德国产品基本一致，而价格上占有优势，因此对德国产品、法国产品及国内大中企业的产品质量进行分析决定：再次修正自身定位，与德国产品属同一战略群体。同时对市场策略、质量保证体系的加强都进行了全面的调整和整顿，提供世界上性能价格比最优秀的产品和服务。
再后来九龙温控器厂成为行业标准的制定者。其中一些指标只有九龙自己有，而别人没有，这样就设置了市场进入门槛。