销售是经营目标，有效的库存管理与控制是实现销售的方式。

库存周转天数有一个计算公式：

库存周转天数=平均库存成本÷月销售成本×30（天）

注意月份的天数，如果这个月是30天，乘以30，如果是31天，乘以31，如果是2月份，就要乘以28或者29。

我们通过什么去考核库存周转天数？不同业态的库存周转天数指标不同，行业指标不是我们完全要参考的依据，因为它是一个平均水平，不是一个最好的水平。我们的目标是要比平均水平做得更好，库存周转天数比平均更少，如大型综合超市周转天数为28天，我们就要做到20天，并且不缺货。

为什么这么关注周转天数？库存周转天数到底对企业有什么影响？

以某超市库存周转天数为例，采购人员与供应商谈账期，一般将账期分为7天、15天、1个月和2个月四种，账期越长，就意味着进价越高，尤其在年前表现得更为突出。年前供应商会主动找超市采购人员，假设供应商有两千箱油，正常价格是40元，它可以以38元价格供货，但前提是现金结账。一般超市年前都会遇到这种情况，如果有账期，它就不能以38元供货，反过来就是账期越长，进价就可能越高。

通过计算公式算出库存周转天数，然后乘以日均营业额，就等于营业现金流。

假设某商品账期是70天，库存周转天数也是70天，超市的日均营业额是500万元，账上没有现金流。如果说账期还是70天，库存周转天数是60天，日均营业额同样还是500万元，那就有5000万元的现金流。反之，账期是70天，库存周转天数是80天，日均营业额同样还是500万元，结果是超市每天要多掏出5000万元给供应商结款。如果没有钱，结不了款，供应商拿不到钱，要么不送货，要么把货拿回去。超市没有现金流，势必导致结款困难，一旦结款困难，就会失信于供应商，就会导致供应商不会百分之百的按照要求送货。

原则上库存周转天数不能高于账期，因此在与供应商谈判的时候，要告知供应商，当库存周转天数大于账期时就会停止结款，直到库存得到控制为止。实际上这也是对供应商的一个管理，供应商和超市的目标是相同的，那就是销售，所以供应商会希望超市的存货越多越好，所有的货都在超市才好，原因在于两点：一是超市进货是要结款的，二是超市的货越多，越不会缺货，就越能保证销售。因此超市采购人员在与供应商谈判的时候，要强调的就是超市库存周转天数不能大于账期，如果说库存周转天数无法控制在账期内，就不予以结款。

库存周转天数越短，越有可能获得更多的现金流。账期越短，越有助于降低采购成本，越能获得更高的毛利，有更大的利润空间和更大的价格优势。

看一下沃尔玛的模式，沃尔玛的平均账期是62天，它的平均库存天数是17天。沃尔玛这样的大卖场，每家店都在一万平方米以上，而它的平均库存天数是17天，肯定有缺货的情况，但是它的缺货率控制在5%以内，那它的流动资金是多少？账期和库存周转天数相差45天，在没收购好又多超市之前，只有60多家店的时候，平均是60亿元的日均营业额，每天账上有2700亿元。于是沃尔玛放贷给供应商，它不担心供应商还不了钱，因为供应商的货在沃尔玛，若还不了钱，就不结款，沃尔玛一点风险都没有。沃尔玛还拿出一部分现金和金融机构合作，去获得更大的利润。

实际上沃尔玛的主要收入都不在营运方面，而在于账期，在于它的库存控管。沃尔玛首先与供应商谈好账期，保证结款，获得高信誉度，然后通过控制库存，就可以节省出一大笔钱。沃尔玛通过这种方式获得的利润是它营运收入的2倍，在营运方面，总营业额减掉可控费用，可能只有2%～3%的利润，而这部分收入全年大概有4%～5%的利润，因此沃尔玛不怕卖场不赚钱。