格兰仕价格营销模式案例分析（有答案）

格兰仕的前身为桂洲羽绒制品厂。1991年，格兰仕决定实行战略转移，进入微波炉市场。

格兰仕进入微波炉行业之后，为了使总成本绝对领先于竞争者，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业——羽绒厂和毛纺厂，以把资金向微波炉生产集中。当时，许多城市的居民不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。显然，在这种几乎没有什么竞争对手的情况下，只要倾全力投入生产要素，就能很容易地在规模上把对手远远甩在后面，并使单机成本大大低于竞争对手，从而迅速占领尚未充分发育的市场。格兰仕正是以这种敏锐的洞察力紧紧抓住机会，选择规模战略，利用价格手段而迅速崛起，取得了不菲的成绩。

目前，格兰仕已成为全球最大的微波炉生产企业，拥有1 500万台微波炉的年生产能力，占据了全球微波炉市场35%的份额。在2000年，格兰仕集团包含微波炉、空调等家电在内的销售总收入即已达57亿元，而原来微波炉的龙头老大蚬华，其年内销售规模已不到15万台。

一、格兰仕的主流化营销策略

1.何谓主流化

在新经济语境中，格兰仕的营销策略被称为“主流化”，即格兰仕的营销模式代表了家电业的发展方向。主流化营销的目标是当竞争对手普遍较弱（市场份额低于26.1%)时，通过规模经济和低成本扩张策略，迅速取得该市场的领导地位（市场份额达到41.7%以上）。实现主流化的优势主要有两点：第一，企业由于规模扩大而使成本降低，从而得以获取更大利润；第二，由当前产品所确立的客户群体可以成为后续产品（或服务）的稳定市场。

主流化的创始人是亨利·福特，他充分地利用了主流化的优势，使福特汽车一度处于低成本、高市场占有率和高收益的有利地位。然而，并不是所有的企业都可以实现主流化，由科技创新所带来的生产力的革命是实现主流化的基本前提。在以计算机和互联网为代表的新经济出现以前，因为大多数工业产品的价值构成是以转移价值为主，包括科技创新在内的附加价值相对次要，所以主流化只能在少数领域实现。在软件和互联网广泛运用之后，科技创新成果的推广成本迅速减少，为主流化提供了运用空间。格兰仕能够成功地在中国内地实现主流化，还因为当时的微波炉市场非经济因素较少。一方面，彩电业的巨头尚未意识到微波炉这一小小家电的巨大前景；另一方面，真正生产微波炉的企业尚在低规模运转，仿佛散兵游勇，难以形成有效的市场冲击力。

2.有效利用资源优势

企业的竞争归根到底是成本和利润之争。如何在激烈的市场竞争中以少胜多，以寡敌众，关键在于如何合理有效地运用手中掌握的资源。对于资源的定义，不同的人有不同的解释和看法，不同的企业所拥有的资源也不相同。但是，资源的稀缺性都是相同的。从企业的角度看，无论脑力（人才）、爆力（技术）、财力（资金）还是信息，都是企业不可或缺的资源。企业策划所扮演的角色就是将有限的资源作最合理、最有效的运用，以降低成本、提高效率、规避风险，并获取最高的利润。日本的丰田车之所以能以“低价格、高品质”的特性横扫市场，原因就在于它能够有效地利用“有限资源”，并善于进一步累积丰厚的资源，从而使其有利的地位得以巩固和延续。通常所谓的“零库存”、“无贷款”、“看板方式”和“及时赶上”等营销模式，其实都是资源有效利用的典型操作方式。

从某种意义上说，格兰仕的市场运作方式就是丰田模式的“中国版”。据有关人士介绍，跨国公司把全球制造基地迁至中国的同时，顺手也将中国变成世界最大的生产中心和研发中心。研发中心放到中国内地目的是寻求中国廉价的科技人员，生产中心移师中国目的是寻求廉价的劳动力，两者在质优价廉上并无本质区别。不管企业的竞争如何演变，但竞争的实质——成本和利润之争是永远不变的。格兰仕的比较优势就是廉价的“资源”，即相对丰厚的时间、土地和劳动力等资源。家电业是一种劳动密集型产业，与人的生活联系紧密，市场巨大。尤其是像中国这样人口众多的国家，原材料完全能够自给，随着中国经济的增长，非但不会丧失低成本的比较优势，反而会变得更有竞争力。

3.定位：制造中心

定位是企业在预期消费者心目中树立的一个“指路牌”。营销学认为，定位就是给商品明确的地位，看它应在何时、何地、以何种属性满足消费者的消费需求。其实，定位就是以企划创意为商品寻找最有利的市场机会。

格兰仕为实现“家电产业品牌”的战略计划，走的是一条与别的企业完全不同的道路。作为一个刚刚步入家电行业的企业，格兰仕缺乏自有的核心技术，为此，格兰仕就需要在跨国公司的产业升级中寻找机遇。在这种机遇中，实现自己企业的优势与跨国公司扩张目标的对接。也就是说，通过分工合作和专业化协作的方式，使格兰仕的优势与大企业提供的机遇整合在一起。例如OEM生产和贴牌加工，就是这一策略的具体体现。

格兰仕的目标是成为一个微波炉或家电的生产制造中心，将自己定位为世界的工厂，或者加工车间。利用跨国企业在产业或技术升级中提供的机遇，结合自己的优势使企业的扩张策略得以实现。通过分工协作的方式，使企业成为一个家电企业的生产制造中心，并最终使格兰仕成为一个产业品牌。从这点来讲，格兰仕走这条道路是值得称赞的。

在现阶段，企业利用资源优势，通过分析、比较，找出适合自己发展的一条道路，这本身也是一种资源。也许将来企业会有自己的核心技术，也有力量开发出更高的核心技术，这当然更好。但就现在而言，格兰仕“做全球家电业的生产制造中心”这一发展策略还是非常切合实际的。它可以在利用自己的低成本的同时使其他企业获益，从而实现“双赢”的结局。因此，在多数企业都强调“核心技术自己创造”时，格兰仕却抛出“利润也是核心技术”的全新理念，这是应该被理解并赞同的。

4.规模经济与资源整合

按照微观经济学的理论，在企业达到一定的规模水平之前，随着产品数量的增加，产品的平均成本不断呈下降趋势，直至达到平均成本的最低点，即企业的最佳规模点。这种现象被称为规模经济。事实上，格兰仕的成功，就是规模经济的成功。随着微波炉的生产规模不断扩大，生产成本也不断降低，这就为发动价格战提供了巨大的回旋空间。而价格战所引发的市场份额的扩大，又进一步促成格兰仕扩大生产规模、降低成本，这样再三往复，最终把格兰仕推上了全球微波炉市场的头把交椅。

实现生产的规模经济，通常可以采取两种方式：一种是通过企业自身的积累来不断增加生产规模；另外一种是通过企业间的合作（如并购、协作生产等方式）来整合社会资源，实现企业规模的扩大。后者是现代企业经常采用的一条迅速发展的便捷途径。格兰仕即走了这样一条整合社会资源、在合作中共同发展的道路。采用这一方式不仅可以使企业自身发展壮大，也可以将竞争对手变成自己的合作伙伴，实现双赢的目的。

在这一扩张策略的实施进程中，格兰仕首先从微波炉的重要部件——变压器入手。因为当时日本的微波炉比欧美的微波炉便宜得多，使欧美生产厂家感到巨大的竞争压力，导致美国微波炉的生产日趋衰落。在这种情况下，格兰仕马上前往美国谈判，答应以每生产一台付8美元的代价换取美国生产线。结果谈判成功，美国人获了利，格兰仕也不花一分钱就获得国际先进设备，双方整合后达到双赢。

紧接着，格兰仕尝试与微波炉生产强国日本合作。由于格兰仕拥有美国的生产设备，劳动力成本也比日本低，日本企业同样感到压力很大。经过谈判，格兰仕又以每生产一台付5美元的代价换取了日本生产线。

这样，格兰仕依靠企业信用和企业活力，在全球资源整合上把握住亚洲金融危机及发达国家需要进行产业结构调整的时机，对发达国家先进的生产设备采取“拿来主义”的态度，不花费科研开发资金，就获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术30多项，同时得到许多条先进的微波炉生产线。

通过不断整合，格兰仕的生产规模越来越大，也将更多的国际对手变成合作伙伴，从竞争走向整合。目前，在生产设备与销售网络和品牌互动上，格兰仕已与全球200多家企业展开合作，极大地降低了开发成本，并提高了开发效率。同时，微波炉的产量迅速提高，扩大了规模，形成规模经济。由于产销量大，分摊在单位产品上的开发费用和制造费用很低，规模经济的优势非常明显，从而使生产成本远远低于国外品牌。由此也带动了出口，使出口额大幅递增。

二、格兰仕的价格营销

市场营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价两分钱不能抵消的品牌忠诚”。“价格”正成为中国企业使用最为频繁的搏杀利器，而价格大战、竞相削价几乎是中国市场价格竞争的全部内涵。可以说，如今的中国市场已经进入了“泛价格战”时代。家电行业尤其是彩电业堪称“价格战”的典范，如今汽车、航空、电信、医药、医疗服务、食品、大众传媒等很多从来没有价格之争的行业也都开始卷入价格战的搏击中。

1.屡见不鲜的价格战

价格竞争屡屡发生的主要原因是商家的从众心理。中国市场上的价格竞争一般表现为：同行业内某一厂商率先大幅降价，然后一大群相关厂商迅速跟风降价。加之不同行业价格竞争所产生的连锁效应，最终使价格竞争的硝烟弥漫整个中国市场。在价格战中，很多厂商跟风而动，表面上好像保住了自己的市场占有率，实际上却元气大伤。因此，对很多厂商而言，每次大减价都是舍命陪君子，实属万般无奈的选择，充其量只能获得一点心理上的满足。与此同时，另外一些诡计多端的厂商则抓住同行这种脆弱的迎战心理，经常根据自身的需要，蓄意在行业内挑起价格争端。这样，一方面可以造成市场混乱，从中获利；另一方面则误导同行们被动跟风，趁机将其中相对弱小的厂商拖得皮开肉绽、筋疲力尽。

针对这种情况，专家的看法是，“由于目前中国市场上真正懂得经营管理的企业家十分欠缺，低水平的经营管理模式下存在这样的跟风从众行为是合乎事实情理的。这也反映出中国企业整体营销水平偏低的现实状况”。

然而，这种商家从众的状况，与中国现实的消费状况亦不无关系。由于近年来中国产业结构趋同，少数企业过多地获得生产资源的配置，使这些产业的供给能力增长过快，并超过了居民（尤其是城市工薪居民和农民）需求能力的增长。在市场供大于求的情况下，消费者自然会对厂商的各种降价活动表示赞成，甚至出现持币观望的市场现象。而且，市场调研资料表明，中国消费者的消费水平并非如同官方数据显示的那么乐观。目前的中国消费群体中，处于高消费水平（吃、住消费占消费总额的30%及以下）层面上的居民只有34%左右，其余的居民则属于中（吃、住消费占消费总额的30%～60%)、低消费群体（吃、住消费占消费总额的60%及以上）。在市场的运作过程中，偏低的消费水平难免对过高的商品价格产生“抗体”效应。

此外，由于各地经济发展水平参差不齐，并且国内经济发达的地区不是很多，消费者除了在经济承受能力上有差距外，东西南北各地居民的消费观念和消费习惯也各不相同，保守与开放同时存在，这些都为价格战在中国培养了充分的战斗空间。从这个角度而言，商家以价格为拼杀工具并不见得有十分险恶的居心；换句话说，此时的跟风行为并不能说明其经营管理水平低。

2.阶梯降价

在微波炉市场上，格兰仕素有“价格杀手”、“价格屠夫”的称号。通过多次降价，格兰仕不断抢占竞争对手的市场。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手产生强大的威慑力，最终成就了它在世界微波炉市场上的霸主地位。1996年8月，格兰仕为了扩大自己的市场占有率，率先在全国宣布大幅度降价，幅度达45%。当时一些国外品牌的在华经销商及国内竞争对手没有意识到这是格兰仕抢先一步争夺市场份额的狠招，反而错误并自负地认为格兰仕降价销售是在清理积压品。等到他们醒悟过来时，格兰仕已远远地冲在前面与他们拉开了距离，使那些国内外品牌再也无力追赶。通过降价，该月格兰仕创造了超过50%的市场占有率，全年的占有率也达到了35%。

1997年春节之后，格兰仕的促销手段更是一招狠似一招，花样翻新、层出不穷。在北京、上海这两座中国最大、最有影响力的城市，格兰仕实施了“买一送一”的营销策略，即买一台微波炉送一台价值380元的电饭煲。这项活动取得的成效之大甚至都超出了格兰仕人的期望。以北京为例，在活动的5天有效期内，格兰仕共售出15 000台微波炉。由于大大地超出了期望，以至于赠品远远不够，最后只得在报刊上刊登启事：格兰仕日后一定补偿赠品以答谢新老客户的厚爱。当6月份微波炉进入销售淡季时，格兰仕反而加大了促销力度，先是利用广大媒体造势，宣布开展与上次活动内容一样的“买一赠一”活动，并且将活动时间延长到一个月。接着从7月上旬开始，又将活动从“买一赠一”升级为“买一赠三”，赠品包括微波炉专用饭煲、电风扇和电饭煲，同时将这一活动扩展到了全国20多个大中城市。

通过降价销售，格兰仕获得了长足的发展。2000年，格兰仕共生产微波炉1 200万台，占中国市场份额近70%，占全球市场份额近35%，稳居全球第一。如此庞大的产销规模，为格兰仕进一步实施总成本领先战略奠定了基础。

自从进入微波炉市场以来，格兰仕微波炉的产销量从1993年的1万台达到2000年的1 200万台，—举成为全球微波炉市场的龙头老大。格兰仕发动的价格战只不过是表现形式，而真正在背后支持价格战的是格兰仕以规模经济为基础的总成本领先战略。

综合分析格兰仕这些年来的价格策略，我们可以看到以下显著特点：

(1)价格下调幅度大。格兰仕的降价策略是，要么不降价，要降就大幅度地降。所以，格兰仕每次下调价格，调价幅度都在20%以上，甚至达到40%。如此高的降价幅度能够在消费者心目中产生极大的震撼效果，并对竞争对手形成巨大的震慑作用，这也是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。

(2)降价策略多样。格兰仕的降价策略每次都有所不同，有时是全面降价，有时是只调低一个规格，有时是调低一个系列。

(3)降价策略与其他促销形式密切配合。格兰仕的价格调整，变化多、力度大，同时配合强大的媒体炒作、促销攻势等方式，使其降价活动可以达到最大的宣传效果，使格兰仕的降价事件几乎人尽皆知。从这一点来看，格兰仕在市场推广方面可谓优秀之极。

(4)降价效果显著。格兰仕的每次降价活动，都取得了较好的市场效果。1996年8月，格兰仕平均降价24.6%，同时，格兰仕的占有率从36%上升到50.2%，增加了14.2个百分点，价格弹性系数为0.70(即价格每下降1%，占有率上升0.7个百分点）。1997年10月—11月，格兰仕平均降价22.8%，占有率上升11.6个百分点，价格弹性系数为0.51。1998年7月，格兰仕平均降价12.5%，占有率上升9.4个百分点，价格弹性系数为0.75。由此可见，格兰仕的降价弹性系数不低于0.5，充分显示出格兰仕降价的效果。

(5)以阶梯式降价打击竞争对手。这是格兰仕降价策略最显著的一个特点。格兰仕的降价策略受到充分的计划指导，基本上是企业规模每上一个台阶，就大幅下调一次价格。其消灭散兵游勇，扩大自己市场占有率的目标十分明确。例如，一旦自己的规模达到125万台，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕虽然利润很少，但还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。在这种情况下，除非对手能形成显著的品质技术差异，才能与格兰仕一搏，以重新夺回被抢占的市场份额并生存下去，否则只能破产。而当企业规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业立即陷入亏本的泥淖。格兰仕通过这样的方式，不给竞争对手任何追赶其规模的机会，从而在家电业创造了市场占有率达到61.43%的神话。

格兰仕的降价策略与其市场建设策略是同步进行的。市场是一个舞台，它不但为企业产品发挥自己的优势提供了一个巨大的空间，并且是企业间相互竞争的场所。格兰仕非常注重市场的建设，这为它阶梯式降价的成功提供了坚实的保障。

第一，培育市场。通过在报刊上开辟专栏、赠送微波炉食谱图书等方式，培育中国的微波炉市场。

第二，启动市场。建立全国性的营销网络，主要通过与各地代理商合作的方式，共同启动微波炉市场。

第三，占领市场。在电饭煲市场上，多通过赠送活动来占领市场，而在微波炉市场上则主要通过价格战方式占领市场。

第四，巩固市场。针对不同的市场区，不断推出新产品来满足消费者的个性化需求，同时通过提高产品质量和服务水平来巩固市场。例如，格兰仕推出了“三大纪律、八项注意”的规范服务，推出了为顾客诚心、精心、让顾客安心、放心的“四心级”服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。

3.“一篮子鸡蛋式”规模经营

随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，市场竞争空前激烈，而诸多跨国公司因看好中国市场的巨大潜力而纷纷加盟，更使这场竞争日趋白热化。面对国内外近乎残酷的市场竞争局面，只有走集约化之路，实现规模经营，才能较快地提高自身竞争能力，在激烈的市场竞争中发展壮大并立于不败之地。前面我们提到，当格兰仕看到微波炉在中国的发展前景时，曾下决心将其赢利产业——毛纺厂、羽绒厂全部卖掉，把资金全部集中到微波炉上。同时从日本、美国和意大利引进全套具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，快速进入微波炉行业。这种发展战略，无疑会给人一种孤注一掷的感觉。

世界著名作家马克·吐温曾作过这样一个精辟的比喻：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”其含义与格兰仕集中兵力将微波炉做大的战略思想不谋而合。很显然，为了守住这“唯一”的“篮子”，格兰仕只能推行总成本领先战略，通过降低价格赢得市场、扩大规模，再降低价格赢得市场、再扩大规模……实行一系列良性循环的市场霸占之路。

规模战略，简单地说，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现企业的超常规发展。在实际战略步骤上，格兰仕选择了集中生产单一产品或劳务的战略，通过几年的努力，在微波炉领域真正实现了专业化、集约化生产，实现了规模化经营，使企业走上了良性发展的轨道。

三、格兰仕的其他营销组合

1.拓展空调市场

作为微波炉业的老大，格兰仕已将微波炉做到极致。在此之后，格兰仕开始将注意力投向空调，因为它认为空调供过于求的根本原因不在于市场容量过小，而在于居高不下的价格不能为广大消费者所承受。这对以总成本领先战略来获取竞争优势的格兰仕来说，是一个极大的机会。

空调价格战2000年才刚刚开始，产品利润率基本维持在15%左右，远远高于其他家电产品。从市场结构来看，前十几个品牌集中瓜分了80%的市场份额，但各自的占有份额相差并不大，像前三名的市场占有率分别为30%、15%、15%，实力比较接近，市场集中度比较低，谁也不拥有对市场的决定权。另外，空调是一个垄断竞争的市场，品牌忠诚度较低，其竞争态势与寡头垄断的市场不同，竞争激烈但不残酷。而且，空调企业很少对进入者采取有针对性的富有成效的防御或进攻行动。所有这些因素都为进入者提供了很好的机会。

然而格兰仕的实力却绝对不容小视。就空调业而言，其技术壁垒并不高，基本属于组装工业，而成本控制是组装工业的核心。因此，空调行业存在多方面有利于格兰仕的条件，大致可以反映在以下三个方面：

一是大规模生产有利于摊销固定成本。空调老大海尔的年产量也就在150万台左右，而大规模专业化生产正是格兰仕的强项。

二是大规模采购有利于获得价格优势，这可以从格兰仕微波炉的成功经验中看到。格兰仕靠近零配件供应地——珠江三角洲，也是企业的优势条件之一。

三是国内空调的配套生产能力很强，有助于新进入的企业发展壮大，由于空调新品牌的成长至少需要2～3年，所以资金的支持是最重要的，而这恰恰是格兰仕的优势。首先，格兰仕在微波炉领域具有极强的赢利能力，其负债率很低，基本可以达到零负债，而其毛利却高达10%以上。因此，格兰仕现金流量健康，据称其获得的银行授信就有几十亿，但却从未动用过。同时，由于它有港资背景，所以格兰仕虽不是上市公司，但因为与香港几家大银行有密切的信贷往来关系，其融资能力不可低估。

2000年12月，格兰仕集团的空调正式上市，与同型号的海尔、格力和海信空调比，每台价格便宜300～400元。看来，在空调市场的竞争上，格兰仕试图克隆微波炉模式，要以价格营销赢得市场并打败竞争对手。其最终效果如何，我们拭目以待。

2.注重质量

随着格兰仕微波炉价格的狂降，其中国市场的主要对手LG有些顶不住了。于是在许多媒介发布广告暗示“价格降得这么低，质量难以保证”。于是格兰仕的价格战略成了财经类媒体关注的热点。到底格兰仕发动价格战是好是坏，其质量究竟有没有保证？对于这个问题要作出正确评价必须全面科学地了解格兰仕所选择的营销战略，并同时了解该企业选择该战略的背景。

不言而喻，格兰仕的价格战只不过是该企业的总成本领先战略的反映。格兰仕当初将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目都砍掉了，把所有的赌注押在了微波炉上，就是为了集中所有资源发展一个产品。因此，它是依靠生产集约化、专业化来提高生产力水平的，这种方式必然导致成本的降低。一般而言，降价有三种类型：限量供应式降价、偷工减料式降价和降低成本的降价。限量供应式降价不是一种真正的企业战略，而是一种营销策略，就格兰仕而言，送几千台微波炉出去都不成问题，说白了就是炒作。还有一种偷工减料式的降价，这种降价方式必然降低产品的质量，无疑会造成企业的短命。而降低成本的降价，则是靠规模生产降低生产成本而降价的，是有基础、有条件的降价。格兰仕的降价正是这一种形式，因此，基本可以认为，格兰仕并非以次充好欺骗消费者，因为它明白消费者对它意味着什么。

3.文化营销

在格兰仕1993年转产微波炉的时候，中国多数消费者还不知道微波炉为何物，而且格兰仕品牌也毫无知名度。在这种情况下，格兰仕没有采用大规模的形象广告宣传，而是在全国400多家报纸、电视上开设专栏介绍微波炉的知识、菜谱和消费指南，通过这种独辟蹊径的引导方式，塑造企业形象、传播企业文化，让人们认识微波炉。他们花费时间编写的《微波炉使用大全》及《菜谱900例》，是当时微波炉使用最全的菜谱。他们将这些菜谱和使用指南用光碟形式免费送给消费者。因此，在消费者眼中，格兰仕是在用知识和文化来培育市场，引导消费者正确使用产品。而别的企业往往用轰炸式的广告来抢占市场。两者在消费者心目中的地位差别可想而知。

讨论分析题：

分析格兰仕成功的主要原因。

案例解读

格兰仕之所以能够在微波炉领域获得成功，是因为作为企业，它讲信用、有活力，选择了适合自己发展的正确战略，并为之努力奋斗。由此形成了多方面的竞争优势：

第一，规模化、集约化、专业化。这是格兰仕的企业特色和基本战略。

第二，全面掌握核心技术。通过这几年的努力，格兰仕已基本掌握核心技术，开发出300多种新产品，在全球市场有了较大的主动权。

第三，提升服务水平。在这一点上，格兰仕通过消费引导，培育了国内市场，口碑一直不错。同时又与国内外企业共同开发“微波美食家”网站，以更大规模地引导消费者，拉动消费需求。

第四，懂得市场，擅长价格促销和品牌宣传。

第五，分销网络完善，市场运作有序。

第六，重视产品质量。为了跻身国际市场，格兰仕从最初的环节起就严格按国际质量管理和质量保证体系组织生产和管理。格兰仕通过了ISO9001国际质量体系认证，成为中国同行业中首批获此认证的企业，从而为格兰仕产品进入国际市场提供了便利条件。