李宁公司案例分析（有答案）：利用STP原理为李宁公司制定品牌发展战略
1988年，被世人誉为“体操王子”的李宁，在经历了汉城奥运会的失败之后，并没有停止挑战自我的奋斗。退役后的李宁没有走运动员继而教练员的常规发展之路，而是选择了加盟广东健力宝集团公司，任总经理特别助理，从此闯荡商海，拉开了李宁公司创业之路的序幕。
1989年，李宁开始筹备李宁公司的业务。1990年4月，注册“李宁牌”商标;5月，李宁公司宣布成立。
在以后的几年中，李宁公司凭借极富民族情感的鲜明品牌、超前的公关意识、有利的营销渠道措施，迅速打开了市场，成为中国体育用品行业一面鲜红的旗帜。
创业初期，公司曾把李宁牌产品定位为“国内高档品牌”，但推出的第一件产品，因为价格比国内一般产品高出1倍，根本无法得到市场、商家的认可和接受。由于当年首先要解决生存问题，所以只好回调成适合大众价位的产品，以中低档产品的定位进入市场，开始了“农村包围城市的道路”。这一时期，李宁公司主要品牌经营手段为体育赞助和特许经营。1990年，刚刚成立的李宁公司斥资300万元，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3 000万元的赞助，成功赞助了在北京举行的亚运会，从而让全国消费者认识了李宁牌。从此以后，体育赞助成为李宁公司主要的市场推广手段。而说到特许经营，也算是歪打正着，当年李宁公司由于不是国有企业而进不了国营大商场的门，只好另辟蹊径，一方面联络李宁的队友、亲友和朋友，另一方面联系全国个体户经销李宁牌产品。1990年，李宁公司在北京开设了第一家“李宁牌”专卖店。
这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。从这一阶段开始，职业经理人开始驾驭企业经营发展，特许经营体制逐步完善，经销商队伍不断扩大，李宁公司的营销网络成为极其有力的竞争砝码。公司每年保持着100%的增长速度。李宁公司产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场头把交椅。1995年8月，在天津召开的体育用品订货会上，李宁架设立巨型独立展位，成交额达4.5亿元人民币，占整个订货会交易量的1/2。
顺应市场需要，李宁公司以中档产品定位，以团体订货为主渠道，以“农村包围城市”为主要经营道路，迅速建立了品牌知名度。由于其大众化的产品定位，李宁公司成功实现了生存目标，进入高速发展时期。公司许多员工还记得当年“全民穿李宁”的壮观场面：李宁公司的一款夹克(JD001)销量达20万件，有的地区上至政府官员，下至工薪阶层，甚至拉平板车的，几乎人手一件！归纳李宁公司十年来的成功因素，有以下三个方面的因素：
(1)“李宁”品牌的成功首先得益于“李宁”这两个字所蕴涵的特殊意义，在某种程度上，“李宁”就是英雄主义、民族主义的化身。以名人名字为依托，大打品牌战略，这在十年前属于比较超前的做法，很容易取得成功。
(2)社会营销理念。1990年，刚刚成立的李宁公司斥资300万元，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3 000万元的赞助，成功赞助了在北京举行的亚运会，从而让全国消费者认识了李宁牌。从此以后，体育赞助成为李宁公司主要的市场推广手段。利用赞助体育运动扩大宣传，为李宁公司塑造了良好的社会形象，也有利于同政府建立良好的关系。
(3)顺应市场的产品定位。从整体上来说，李宁牌产品定位是比较适合中国消费者的。李宁牌能够取得今天这样的成绩，也说明了中国的消费者接受它、喜欢它。20世纪90年代初期，中国体育产业虽极具发展潜力，但产品供给并不充分，耐克、阿迪达斯这样的国际知名运动品牌还没有进入中国市场，存在许多市场空当。中国消费者对体育产品的需求刚刚被唤起，但对体育和休闲服装的需求其实还是合一的。鳄鱼品牌之下的休闲服装市场，在当时是一个很大的空当，而在这个市场上的是中国最主力的大众消费者。李宁公司就选择和定位在这个市场，并且将产品定位为“带运动感觉的休闲产品”，但并没有真正做专项体育产品。这种定位使李宁牌产品赢得了许多消费者的认可。因为不仅在当时，就是在今天，中国的体育用品消费水平仍然非常低，这就决定了李宁公司只能选择传播一种运动的文化、运动的感觉，而不能做纯粹的、专业的体育用品，这种产品定位恰恰迎合了中国大多数消费者的需要。
市场在不断地变化，消费者的口味在变，技术在变，环境也在变。任何一个企业都得面对不断的变化，来调整自己的战略，重新设计产品，重新细分市场。李宁公司也面临这样的问题。
1996年开始，我国进行宏观经济政策调整，对国企施行兼并破产，东南亚金融风暴波及中国国内市场，使团体消费骤然下降，李宁公司顿时失去了主攻方向。在李宁公司内部，前几年的高速发展使公司陷入品牌多元化陷阱，公司不仅生产体育服装和运动鞋帽，也生产西服、衬衫，甚至健身器械、文具、化妆品和皮衣。公司经营成本加大，内耗严重。经销网络出现跨地区经营、窜货和经销商资质下降、经销商由于利润空间缩小而转向其他经营等现象。
基于此，李宁公司管理层果断地进行了“大手术”，对庞大臃肿的组织机构进行分拆，淘汰经营不善的子公司，余下的重新进行整合。最重要的整合是以鞋业公司为主，收编运动服装、便装公司，成立北京李宁体育用品有限公司，专门负责生产和经营李宁牌运动服装、运动鞋和配件。
随着中国经济的发展，中国体育用品市场品牌林立，国际名牌不断涌入，国内各种体育用品品牌纷纷登场，消费者在体育用品方面有了更多的选择。与国内很多处于行业领先地位的民营企业一样，随着国际国内市场形势的不断变化，李宁公司很多传统的竞争优势逐渐消失了。
根据案例，李宁公司面临的挑战可以总结为以下三个方面的问题。而对于一个本土的具有十年历史的企业来讲，李宁公司目前在市场上面临的这三种情况也是非常现实的问题。
1.销售增长趋缓
自1996年以来的五年，李宁公司的市场份额并不都是在增长，销售的增长也并不像中国体育用品市场的增长那么快，相对于1996年以前每年100%的增长率更是不可同日而语。李宁公司的市场份额每年都在下降，从1996年的13.67%降到2000年的10%。对比同时期耐克的稳健和阿迪达斯的良好上升势头，显然遭遇到了“成长的上限”。在李宁公司从1996年的6.7亿元降到1997年的6.09亿元再到1998年的5.13亿元和1999年的5.23亿元的同时，阿迪达斯却从0.44亿元一路上升到1999年的2.4亿元，同样是经济萧条时期，阿迪达斯却始终保持了60%以上的增长率，同期的锐步也是在稳步增长。这在很大程度上反映了消费者消费趋势的变化，对李宁公司来说意味着存在市场份额继续下降的可能。
2.产品线过长
根据案例资料可以看出，李宁牌产品线过长，既生产中档的体育服装、运动鞋和包、帽子等配件，又生产高档的高尔夫产品。年龄覆盖面非常宽，既有适合40多岁人穿的产品，也有14岁以下孩子穿的儿童服装、鞋和配件，但却没有一种生命周期特别长的稳定的核心竞争产品。这种缺乏市场细分的做法直接衍生出许多品牌管理问题，如目标消费群体与实际消费群体的不一致、消费群体易被其他细分品牌瓜分等。从调研公司的报告结果中可以清楚地看到，李宁公司目标消费者不清，实际消费群体与目标消费群体不同质，而且出现了实际消费群严重偏离“重度体育用品消费群体”的现象。
3.定位不清晰
从案例的描述中可以了解到，消费者对李宁牌的印象比较分散和模糊，例如，运动的、优雅的、飘逸的、荣誉的、亲和的、民族的，各种各样的感觉。李宁牌没有像耐克和阿迪达斯那样传递出非常清晰明确的品牌个性，例如，耐克是“超越的”和“在竞争中体味快乐的”，阿迪达斯是“成熟的”和“专业的”。并且，消费者所认知的李宁牌的“民族性”正是李宁公司通过研究认为该因素不会成为未来决定品牌购买力的最重要因素而一直试图去弱化的。
讨论分析题：
试利用营销学中的STP原理为李宁公司制定品牌发展战略。
案例解读
（一)S——选择细分变量，对体育用品市场进行细分
细分变量的选择：
根据已有对消费者的分析我们知道，影响体育用品消费的主要因素依次是价格、年龄、产品风格和地域。这也是我们所选择的细分变量。
对市场进行细分：
首先，采用价格作为主要细分变量，把体育用品市场区分为高端、中端和低端市场。
其次，以年龄为次要变量进行细分。把消费群体划分为14岁以下儿童、14～25岁青少年、26～35岁青年和35岁以上四个群体。
再次，以风格作为变量进一步细分。把消费群体划分为追求时尚、对时尚很敏感、对时尚不敏感和庄重保守四个群体。
最后，根据城市消费水平，将城市划分为一级城市、二级城市、三级城市等三个细分市场。
勾勒细分市场的轮廓：
这样，整个体育用品市场被细分为若干个细分市场（如下图所示）。每个细分市场都有不同的特点和需求，细分市场中的主导品牌也各自不同。
以运动鞋为例，每双鞋价位在200元以下的细分市场为低端市场，200～400元为中端市场，400元以上为高端市场。在高端细分市场中，又根据年龄分为不同的消费群体。年龄在26～35岁的消费群体中，根据对产品风格要求的不同，分为追求时尚的和偏于保守风格的。这些人可能居住在北京、上海等一级城市，也可能在沈阳等二级城市或保定等三级城市。年龄在26～35岁，居住在一级城市，喜欢追求时尚流行风格，会购买价格在400元以上运动鞋的消费者，就是一个用四个细分变量进行细分后的细分市场。
（二)T——评估不同细分市场的吸引力，选择目标市场
1.目标市场选定
根据市场驱动的品牌战略，李宁公司的目标市场可以定位为“中国体育用品的大众化非专业运动消费群体”，即年龄在18～30岁、具有中等收入和消费能力的中国普通消费者。在未来发展中，塑造一个稍低价位的新品牌来吸引14～24岁、追求时尚的年轻一族消费者。
从1997年开始，李宁公司试图将目标消费群体定位在14～28岁、以学生为主的大中城市中喜爱运动的消费者。但是调研公司的数据显示，实际上李宁最忠实的消费者是24～35岁、生活在二级城市、中等收入的消费者，他们追求大众化而非专业运动消费，并且，李宁的实际消费者，不仅有15岁的少年，也有45岁的中年人，在一定程度上具有15～45岁等距分布的特点。总之，李宁的目标消费群体与实际消费群体是有相当大的差异的。而且，李宁的实际消费群体明显偏离中国体育用品主力消费群体：年龄在15～25岁，喜爱运动，具有崇尚新潮时尚和国际流行趋势的特点。
2.第一目标市场选择
应该选择哪个群体作为今后的目标消费群体呢？这取决于李宁公司的使命和总体战略。
2001年，李宁公司确定未来三年的总体战略是保持市场领先者地位，在保护市场份额的同时扩大目前的市场占有率。即，在考虑品牌长远影响力、进行品牌重新定位的同时，还必须在当期实现足够的销售增长。因此，必须保留与公司的目标和资源相一致并有足够消费能力的实际消费群体。
为保证不影响短期利益，立足中端市场，满足具有中等收入和消费能力、年龄在18～30岁、生活在省会和中等城市的“中国体育用品的大众化非专业运动消费群体”，也就是李宁公司实际消费群体的需求，对李宁公司来说，应该是最稳妥的目标市场选择。
但是，销售增长的要求使李宁公司在中端市场之外还必须拓展更大的市场空间，选择第二甚至第三目标细分市场。那么，应进入高端市场还是低端市场呢？
根据案例正文中所提供的背景信息，目前中国体育用品市场上李宁品牌的主要竞争对手是耐克、阿迪达斯、锐步和国内的康威、安踏等企业。在高端市场，李宁公司的主要竞争对手是耐克和阿迪达斯等品牌；在中端市场，李宁公司的主要竞争对手为锐步、百事等品牌；在低端市场，李宁公司面临的竞争对手非常多，具有代表性的是康威和安踏等品牌。从市场份额上看，李宁公司处于市场领导者地位。但从产品价位档次和市场发展趋势上来看，则处于夹在国外高档品牌耐克、阿迪达斯和国内众多低档品牌之间的状态。上有耐克等高档品牌的封杀，下有安踏等低价位产品的冲击，李宁牌的市场空间处于十分微妙和危险的状态，市场份额连年下降。
综上所述，李宁公司对目标市场的选择可以参考以下三种：
(1)在以价格划分的中端细分市场上“通吃”。
(2)立足中档市场，逐渐向中高档市场转移，并退出低价市场。
(3)在以中端市场为主战场的同时，向高端和低端市场做一定的延伸。
（三)P——市场定位
根据李宁公司选择的不同目标市场，其市场定位可以是：
(1)在以价格划分的中端细分市场上“通吃”。
当以中端市场为其目标市场，选择在中端市场上“通吃”时，由于比较符合李宁公司现有消费群体的特征，市场定位可以是，针对年龄跨度比较大的中等城市大众化消费者，生产中等价位产品，突出质量/价格比优良的特点，产品线可以比较长，以满足不同年龄和风格要求的消费者需求。并注意强调友好的公司形象。
(2)立足中档市场，逐渐向中高档市场转移，并退出低价市场。
当选择立足中档市场，逐渐向中高档市场转移，并退出低价市场时，可以考虑向中高收入、年龄在36～45岁的成功人士推出高尔夫系列产品和健康系列产品，向18～30岁的年轻人推出青春系列产品。
(3)在以中端市场为主战场的同时，向高端和低端市场做一定的延伸。
当选择在以中端市场为主战场的同时向高端和低端市场做一定的延伸时，市场定位其实是在高端市场造势，通过做出一些中高档产品来提升品牌形象的产品，如高尔夫服装产品；向低端的延伸是减少来自低端品牌的干扰，并扩大产品销售。进入低端市场，除了要塑造形象、吸引和培养低端的消费者，还要在与低端品牌竞争的时候，阻绝低端市场中像安踏、康威这样的产品，使它不能够很容易地进入中端。
如果李宁公司选择重新进入低端市场，则需要考虑“单一品牌和多品牌”的问题。根据低端细分市场的消费群体特点，李宁公司需要吸引14～25岁、追求时尚的年轻消费者。面向14～25岁消费群体的产品，在消费形式上应该是以年轻、时尚、追求动感作为市场需求，而与李宁品牌现在给大家民族的、亲和的印象是不一致的，所以在这个细分市场上可以考虑重新塑造一个稍低价位的全新的品牌，例如，“李宁”的拼音缩写“LN”。
中端细分市场才是李宁牌产品销售的核心市场。在中端市场上，则可沿用原品牌，针对年龄在24～35岁、具有中等收入和消费能力的中国普通消费者这一李宁公司主要消费群体，在产品方面，定位于中高档产品，品质优良、穿着舒适，且质量/价格比合适，即能提供最好的价值；产品个性定位为城市的、时尚的和专业的；在公司形象方面，体现友好和荣誉的特色，并突出一定的运动和休闲兼而有之的特点。
根据上述分析，李宁牌产品的市场定位可以是：在产品方面，定位于面向中等收入人群的中高档产品，品质优良、穿着舒适，且质量/价格比合适，即能提供最好的价值；产品个性则定位为城市的、时尚的和专业的；在公司形象方面，体现友好和荣誉的特色，并突出运动属性的立足点。