柯达公司案例分析(有答案):柯达会被数码技术淘汰吗
传统的照相技术基于光化学过程,感光材料从最初的蜡版发展到彩卷经历了100多年的历史。一个产业的兴衰沉浮,最大的现实依据是社会的需求结构与消费结构。20世纪90年代,数码技术的迅猛发展,使电子成像成为可能,照相正经历着从化学成像向电子成像的转变。就像电灯的普及淘汰了煤油灯一样,电子成像技术也将把化学成像的技术(传统相机、冲晒机械等)变成古董,赶进博物馆。
在化学感光行业,随着信息时代的来临,新技术不断推出,历经几十年的传统技术面临淘汰,数码成像的时代即将到来。面对技术环境的巨大变迁,传统化学感光企业有的六神无主、手足无措,有的则未雨绸缪、成竹在胸。
一、辉煌的柯达发展史
在中国的化学成像市场上,国外企业似乎是真正的主角:柯达始终处于霸主地位,富士、爱克发、柯尼卡等在其强大攻势下始终没有良好表现。乐凯,几乎是中国唯一可在这个市场上分一杯羹的企业,尽管用自己的低价牵制着霸主柯达,但因代价过高,仍在苦苦支撑着。
不可否认的事实是,在过去的几年中,柯达在中国市场的营销是非常成功的。从20世代80年代到90年代中期,中国的彩卷市场基本都是富士的天下,柯达在与富士的角逐中由于更长于营销,最终取得了胜利。成功的经验是:
(1)营销技术。富士不肯向中国转让先进技术,只提供产品,给柯达留下了市场空缺。为了打开中国市场,柯达愿意提供先进技术,并救活几个濒临倒闭的合资企业,从而得到了进攻中国内地市场的机会。
(2)营销政府。在营销技术的基础上,柯达全球副总裁叶莺女士开始营销政府,就是与中国政府签订排他性协议,从1998年以后的三年内,中国政府不得引进其他外资(主要指富士)和建立合资企业。这保证了柯达在中国市场的垄断地位。
二、面临的困境
美国影像市场协会(PMA)有统计显示,2003年美国数码相机的销量首次超过了传统相机,传统相机在2000年创出的销售高点已经成为历史“绝唱”。对于主营传统影像业的柯达而言,虽然还是市场老大,但今后的日子可能会越来越难过了。目前,柯达收入的70%来自传统的胶卷和摄影产品,公司全部营运收益亦来源于此。公司7月23日公布的第二季度收益报告显示,利润约为1.12亿美元,比去年同期锐减60%。
来自中国信息产业部的一份市场调研报告显示:2000年一季度,全国家庭数码照相机的拥有率仅为3%,而2002年全国卖出80万台数码照相机,而且今后将以年均35%的速度增长。在这样的市场背景下,一直占据着中国胶卷市场绝对领先地位的柯达当然不甘落后,宣布要将70%的研发费用投入到数码领域,并立志在中国达到平均每一万人拥有一家柯达快速彩色冲印店。柯达的战略无疑是希望通过这些举措保住自己在行业内的霸主地位。然而,毕竟时代不同了,老对手富士开始改变自己在中国相对冷漠的态度,并凭借其先进的数码冲印技术攻城略地,暂时处于领跑地位,其他如IT等相关行业由于数码技术的连带性也进入了行业,柯达确实面临着威胁。
柯达正在全球范围内进行一项涉及2.5万人的裁员,这其中包括因缩减中国厦门工厂的民用胶卷、相纸和一次性相机产量,而将在中国裁员数百人。这也是凭借“98协议”大规模进入中国市场并迅速取得绝对龙头地位后,柯达首次对中国工厂进行产能缩减和裁员调整。
其原因是“全球市场传统民用胶卷和相纸需求急剧下滑的速度远远超过此间业界专家的预估,我们也没有料到。柯达的传统业务大幅收缩,要求在商业模式上有大的改变,要完成柯达向数码影像巨头成功转型,我们必须裁减员工。这是一个痛苦但不可避免的决定”。
虽然厦门工厂仍将生产胶卷、相纸和一次性相机,但供应范围从全球缩减到亚太和日本地区,产量也将因此缩减。需要指出的是,厦门曾是柯达全球最大规模的胶卷、相纸及一次性相机生产基地。
柯达在数码技术来临之时准备不足,发生了多处失误:首先,柯达在数码相机这个拍摄照片的终端产品上节节败退,价格上也没有明显优势,市场占有率与佳能、奥林巴斯、索尼等有很大差距,这是在DC领域,在单镜头反光镜头这一高端市场,基本上是柯达的市场真空。其次,柯达在数码照片冲印机器生产能力上的缺陷,影响了下游厂商的跟进和市场同盟力量的开发。可以说柯达虽然最早开发了数码相机,但是它对数字技术和数字影像产品的冲击反应是相当迟钝的,这是柯达越走越难的根本原因。
当然,对于传统影像市场的萎缩,柯达已经公开承认:“我们已认识到人们对传统产品的需求在逐渐减少,特别是在发达市场。正是考虑到这个现实,柯达开始加速应对来自数码市场的需求,转变业务范围,将重点放在数码市场。”
三、启动战略转型
2003年9月,已有122年传统胶片生产历史的柯达在其美国总部宣布,公司业务重心向增长迅速的数码业务转型,这次转型是柯达120多年来面临的第二次剧烈变革,其意义不啻于柯达的创始人乔治·伊士曼发明摄影胶卷,果断淘汰自己发明的玻璃干版,并进入胶卷生产领域。
虽然表面上看,这项全力以数码为导向的战略调整计划旨在以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根本,利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域,形成一个多元化的公司业务范围,并成为数码市场上的领导者,但投资者都明白,这其实是柯达的“无奈之举”。
早在2001年,柯达就宣布将战略重点转向数码影像,并明确提出发展“新三件”——芯片、软件和打印设备,逐步替代“老三件”——胶卷、相纸和冲洗药。当然,柯达的芯片主要是用来存储图像信息的,它的软件主要是用来处理图像信息的,而它的打印技术从功能上说,则类似于化学成像中的冲晒。柯达的三大主打产品全变了,虽然其行业结构没变,核心业务及业务定位都没变,“新三件”与“老三件”之间也有明显的继承关系。未来照相技术及应用功能不再是建立在光化学基础上,而是建立在微电子与数码技术基础上。只可惜这次行动收效甚微,在2002年柯达全年132亿美元的销售额中,来自数码市场的只有38亿美元,大部分还是传统影像业务的贡献。
柯达向数码市场进军的号角已经吹响了,斥资8亿美元与日本三洋合作,开始自主研发有机发光显示器产品;在中国,柯达在数码冲印领域已重点发力,正加快步伐把8 500家传统冲印店升级为数码冲印店,并与三星、诺基亚、联想建立了战略联盟,希望借助这些IT厂商的力量尽快完成升级换代,在柯达密布中国的近2 000家数码网络连锁冲印店中向消费者提供彩信输出(冲印或光盘刻录)业务;同时柯达也全力进军打印机市场,推出了一款喷墨打印机,甚至其还计划利用现有的一家合资企业,拓展其在高端数码打印市场的产品线,向业内领军企业施乐公司和惠普发起挑战;此外,在数码相机领域,其加快了推出新品的步伐,2001年四五月间,公司已连续发布了3款新的数码相机。
在数码影像市场越来越诱人的商机面前,柯达“传统与数码两线并重”的市场策略必须要向“数码”严重倾斜。2003年8月开始,柯达宣布了新一轮业务和管理团队的重组计划。其中,商业冲印、显示屏及元器件、数字及胶片影像系统、医疗影像和商业影像5大业务部门,替代了民用摄影部、专业市场部、娱乐影像、医疗影像、数码影像和商业系统,成为柯达在未来市场的主要业务领域。宣布解体的公司原有最大事业部——民用摄影部和专业市场部,其成立才不过一个月时间;而显示屏及元器件部,原来不过是属于民用摄影部下面的一个小单元,现在却随着业务调整被赋予了重要责任,独立成为一个新的部门。
更值得关注的是,公司中的“数码派”也由此跃升为“实力人物”。重组后的柯达公司5大主要业务区域的负责人,目前已全部由熟悉数码市场的人士管理。在大幅度扩充数码影像机构和人员的同时,柯达也把传统影像部列入了缩减成本的计划中。继年初裁员2 200人后,柯达在9月份宣布数码转型战略后,已计划再次裁员6 000名,这些被裁人员主要就集中在公司美国总部的传统影像部门。
柯达希望,通过裁员为下一个财政年度节约3亿美元左右的开支,为下一个财政年度打赢数码影像市场的“大战”,积累更多“弹药”和资本。2003年9月,柯达已宣布大幅减少派息,斥资30亿美元为公司在数码彩色打印机、相机和医疗成像设备业务的扩张提供资金。这一激进的计划曾令惊讶不已的投资者纷纷抛售柯达的股票,致使柯达股价跌到了15年来的最低点。但这依然没有动摇邓凯达的决心,他认为“全力以数码为导向”的战略前景是无比光明的,可能使公司2006年的年收入达到160亿美元,2010年的年收入达到200亿美元(目前公司年收入约为130亿美元)。现在所有的投入和付出只不过是“毛毛雨”,当然也都是值得的。
柯达转型数码,能否达到预期目标却是难料。因为数码市场已经是一个更大的战场,不仅强手如云,而且面孔翻新。柯达不仅要面对老对手富士的强大进攻,而且必须硬着头皮去跟惠普、爱普生、佳能等新挤进来的各路成名高手竞争,究竟有几成胜算恐怕谁也说不准。
四、向服务企业转变
柯达快速彩扩店是柯达在全球推行的连锁店计划,于1986年在英国推出,旨在通过柯达的指导和支援,协助独立投资经营的店家建立标准化管理与统一形象,为消费者提供专业而统一的影像产品和服务。
柯达“轻松当老板”创业计划包含三种方案,分别是初级创业、高级创业和数码创业计划,三个创业计划针对不同投资者的需要,投资费用从9.9万到70万元不等。
初级创业版(VDS0)面向小本创业人士,投资者仅需9.9万元(包括购置一台索维尼955E彩扩设备、所需耗材及店铺装修),便可以购置彩扩设备,足以具备开彩扩店的基本条件。在柯达提供技术、培训和零售管理等综合支援和市场推广攻势的配合下,普通老百姓也可以轻松入门开店。
高级创业版(VDS1)针对资金较充裕及对服务多元化与店面装修要求更高的投资者,投入约25万~30万元,便可以在传统彩扩基础上添加数码影像速印系统,提供证件快照、无底片复印等需求庞大的数码影像服务。
数码创业计划适合锐意拓展业务规模人士,投资金额在70万元或以上,可以配置全能的数码彩扩系统,一次性投资便可以扩大业务收入来源,提高工作效率与竞争优势。
这一连锁计划于1994年在中国开始实施,先由北京、上海、广州等大城市向周边辐射。6年内就在全国迅速铺开,7 000家快速彩扩店的从业人员超过了50 000人,已成为中国最大的零售连锁网络。柯达快速彩色连锁店全线采用柯达相纸、冲印套药及彩扩工艺,推动了其感光产品在中国的深入推广。已有统计表明:柯达产品目前在中国的市场占有率已达到53%,稳居中国感光市场品牌第一位。
要在中国广阔的土地上构建一个服务和销售网络需要投入巨额资金。对于一个市值139亿美元的巨头来说并非易事,柯达很巧妙地利用了老百姓手中的资金,而且为他们提供了创业和就业的机会。从1994年至今,柯达快速彩扩店在中国已经吸引了25亿民间资本。为了进一步拓展快速连锁店,柯达抓住了中小投资者的创业愿望,以“柯达给你带来利润”为题在中国适时推出了“9万9当老板”的创业计划,使开办彩扩店成为中小投资者的投资首选。该计划推出数月,柯达快速彩扩店就新增了几百家。
2002年,柯达大力发展数码网络冲印系统。数码冲印店由于投入较大,因此不可能短期内在市场上遍地开花,这些因素客观上造成了数码照片冲印的不便与冲印成本的昂贵。因此,柯达发挥了原有冲印网络的优势,把传统影像店与数码冲印店结成数码冲印网络,在短短半年的时间里,数码冲印网络在北京、上海、广州等地广泛延伸,2002年达到800家,2003年更是达到1 800家。这一举措不仅让消费者享受到快捷的数码冲印服务,更让柯达数码冲印的市场占有率及消费者对其的认知度大大提高。
2002年1月,柯达与中国银行推出助业贷款,为加盟柯达快速彩色店的经营者提供贷款购买彩扩设备。借款人可以用购买的设备作抵押,贷款金额最高可达到机器价格的50%,还款期最长为三年。助业贷款项目解决了投资彩扩店的资金瓶颈问题,特别是数码彩扩店,成为当年柯达数码彩扩设备销售超过竞争对手的重要环节。
2002年9月,柯达与联想合作,联想全国300家1+1专卖店加入柯达数码冲印系统,进一步扩大数码冲印网络,同时有效地结合了IT的零售渠道。
2002年9月,柯达与三星合作,首次在柯达快速彩色店推出手机影像下载服务,为日后推出手机数码影像输出解决方案打下了坚实的基础。
2003年,柯达又推出网上冲印,让消费者安坐家中就可以把数码影像传送到附近的柯达数码店冲印。
2004年,柯达(中国)明确提出“传统与数码并重”的发展战略,在数码方面推出全新的网上冲印,并且联手行业顶级合作伙伴IBM、诺基亚共同拓展数码冲印网络,使中国市场的影像服务数字化进程再上一层楼。同时,柯达与中国工商银行达成更广泛的信贷合作,为投资者提供更多的信贷选择。
讨论分析题:
1.柯达在新的环境下遇到了哪些威胁和机会?
2.试利用SWOT法为柯达制定未来的营销战略。
案例解读
柯达在历史上曾经积极推动机械相机到电子化傻瓜相机的发展,从而促进了胶卷、相纸市场的成长。在电子、数码成像技术日渐成熟时,柯达又极力成为数码技术市场化的促进者。由此我们可以看出,在这个技术更替时期,柯达的战略目标就是,紧紧抓住化学成像市场的最后机会,同时积极促进数码成像市场的成长。因为在数码成像时代,整套游戏规则全变了,人们不必把胶卷送到彩扩店去,而是把数码相机接上电脑,通过互联网让柯达这样的专业服务商去处理成像问题,在自己的邮箱中或去连锁店取相片。针对这一变化,柯达的战略框架是,将那些冲印连锁店改造成依托互联网的(照相)电子商务服务站点。柯达在将来的发展中,将面临从产品供应商向服务供应商的角色转变。
柯达面对变化及时地进行了战略调整,而我国的化学感光企业仍是以“求生存”者居多,大多数企业经营者把精力放在“业务目标”上,而无暇去关心和承受周期较长的研究工作。事实证明,企业必须根据所处的各种环境状况制定战略规划,用战略的眼光来看企业的发展,这是企业实现长远发展的必由之路。
分析营销环境最常用的方法是SWOT法,其名称是优势(Strengths)、劣势(Weak鄄nesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)这4个英文单词的第一个字母的组合。
SWOT分析法的步骤是:
①企业外部环境分析,列出环境中的机会和威胁;
②企业内部能力分析,列出目前企业的优势和劣势;
③绘制SWOT矩阵,这是一个以环境中的机会和威胁为一方、以企业优势和劣势为另一方的二维矩阵;
④进行组合分析。利用这个匹配工具,可以帮助管理者制定如下四类战略:SO(优势—机会)战略、WO(劣势—机会)战略、ST(优势—威胁)战略、WT(劣势—威胁)战略。
柯达在面临数码时代时,其优势在于品牌知名度高,资金实力较雄厚,但与IT和家电企业相比,其技术研发能力较弱。从外部环境分析,柯达的传统化学感光产品在技术变迁的背景下,生存空间日益狭小,技术环境是其生存的巨大威胁,幸运的是,柯达发现了一个重大机会,即无论运用何种照相技术,消费者冲洗的需求在增长,但对传统冲洗店的服务不满意。有些创业者有意投资冲洗店,但苦于得不到技术支持和管理指导,因此,柯达利用自己的品牌和网络吸收特许加盟者进入冲洗行业,既可以收取加盟费用,又可以形成自己产品的销售终端。通过这样一种向服务企业的转型,柯达巧妙地利用自身优势抓住了机会,回避了威胁。