日通公司案例分析（有答案）：市场营销观念的变革
“日通”是日本综合运输界最大的企业，规模虽然庞大，但运作方式却一直是守旧而不知变通的。所以其曾经一度被同业戏称为“长毛象”，意指它可能会因不知变通而像巨大的史前动物长毛象一样，不能适应变化了的环境，以至最后灭绝。但是，在20世纪70年代后半期，“日通”却开始发动攻势，高喊“塘鹅来啰！塘鹅来了！”的口号，给整个运输界带来了一场大骚动。所谓“塘鹅”，是指“日通”陆运部门改用卡车快速运送轻小货物，而且服务到家的新营业方式，“塘鹅”就是他们所采用的商标。“日通”的陆路运输部门一向只习惯于运送粗重的大宗货物，后来环境大变，在突发而至的激流中，他们也只好改为采用“塘鹅”的方式，急拍翅膀以图生存了。
由于20世纪70年代后半期日本社会的经济状况转为“稳定增长型”，原料业界也随之出现不景气的局面，日本社会的产业结构不得不跟着作大幅度的转变。整个社会上产业的增长，已由重化学工业转变为以尖端技术为基础的加工组合型产业。货物运输界历来就必须依托各种产业活动而营生，产业重心一转变，自然马上受到重大的冲击。
“日通”的决策者们对形势的转变是有切肤之感的。“日通”的陆运部长小林泰然在回答记者的访问时很直率地指出：“陆运业本来就是夕阳产业。‘日通爷陆运部的主要业务，就是利用日本‘国家铁路公司爷来代客运送货物。整个流程是先从托运者手里接货，用卡车送到火车站，由‘国铁爷货车送到目的地，再由当地‘日通爷的卡车接过货物，送交给收货人。这项联运业务，以前一直是‘日通爷的黄金路线和摇钱树。但近年来，这条路线的营业收入，在‘日通爷所有部门的营业收入中所占的比率已经逐年低落。1960年，这条路线占‘日通爷全部营运收入的55.2%，1970年降为31.5%，1980年再降为21.6%，1981年又降为12%，一路狂泻，再没有往日黄金路线的风光了。”
确实，从20世纪40年代后期一直到60年代，连接铁路的陆路接驳运送方式都是大量而且能够有计划地运送货物的最适当方式。而在这以后，按照“日通”董事长广赖真一的说法，“有人甚至认为用其他任何方法，都比经由铁路运送要好”。陆运部长小林泰然则埋怨说：“实际上，我们这套输送系统还算是相当完备的。然而今天社会对我们的评价这么低，怎能不叫我们遗憾呢？”按照“日通”自己的讲法，在被卡车运送所抢走的业务中，至少有15%还是比较适合“日通”连接铁路的运送方式的。
这种由铁路运输贯穿其间，两头由卡车负责接驳的联运方式，曾在1960年达到全盛期，在当年“日通”营业的获利额中，陆运部门的联运业务就占了39%。但是到了1965年，虽然陆运部门的营业收入仍占“日通”营业收入的45%，获利额却只占4.3%。两年后，开始有赤字出现。从此，结算表上就一路“血流不止”了。
货物运送从“国铁”移往卡车的主要原因之一是，高速公路和一般道路所形成的交通网已经建设齐备。此外，“国铁”本身也发生过一些事件，动摇了托运客户对“国铁”运送机能的信任。例如，1965年以后，“国铁”货运接连发生了几次大规模的罢工，使得一向被认为是最稳定的运输方式的“国铁”，在托运客户的心目中逐渐成为不稳定、不可靠的输送方式，而且从1976年11月开始，“国铁”货物运价一下子涨了58.6%，从此有货物要托运的客户都舍“国铁”而去。
在运输系统中，“国铁”质量的恶化大大影响了“日通”的陆运部门。以连接“国铁”代送货物为专业的企业，就像是一场婚姻关系中，一位不幸的太太碰到不长进的先生，想离婚脱离关系又不可能，因而只好接受日本社会的习俗，由太太委屈地背负起不称职的名声。事实上，“日通”的业务并不都是连接“国铁”代送货物，因而要与“国铁”脱离关系也不是不可能。然而就因为“日通”是日本运输业中排名第一的大企业，所以它没有放下“国铁”这个包袱。这一方面是由于“日通”觉得自己有一份社会责任，不能随意撒手；另一方面也由于日本政府在一旁督导干涉，不希望“日通”脱离。
尤其是“国铁”的货运业绩虽然相当不理想，但是“日通”的生意仍然占了“国铁”运费收入的40%，仍然是“国铁”的主要衣食父母。“日通”就算想与“国铁”断绝关系，实际状况也不容许它说断就断。
曾担任过日本政府运输省事务次官，后来担任“日通”董事长的广赖真一，嘴上常挂着一句话：“运输业对社会大众负有一份使命。”因此，“日通”虽然15年来营业损益表上年年出现赤字，还是照旧维持投资“国铁”的营业方针，只要“日通”全部营业的利润还可以弥补得了年年的赤字，一切也就算了。但世事在不断变化中，做“好太太”的“日通”说不出口的话，没想反倒让身为“恶丈夫”的“国铁”抢先说了。
“国铁”开始了改革，拟订出一套复兴计划。这套计划中的一个重点，就是在全国各地推行货运车站集约化。1960年，日本全国的货运车站有3 850座，到1981年末，已经减为1 200座。专家们认为，“国铁”货物车站的集约化程度其实还可以精简。在这种情况下，“日通”陆运部门的联运业务也就随之精简，对“日通”来说，这真是减少赤字的好机会。
不过“国铁”毕竟还是国有企业，一直秉承着背负太阳旗以照顾全民的责任，不论是客运部门或货运部门，都反映着这种责任感。“日通”陆运部长小林泰然指出：“‘国铁爷在列车时刻表的安排和运费打折方面，都比以前还要顾及托运者的方便。”
受到这种转变的影响，“日通”的陆运业务逐渐有了起色。小林泰然说：“‘国铁爷肯作如此改善，实在是前所未有的事。这种状态只要能够小幅度地增长下去，不再萎缩，也许还……”但是这种好转能不能持续下去的关键，完全要看景气的走向，以及“国铁”货运车站集约政策的实行结果如何而定。而且就算真的这样实行下去，也没有人敢保证有多少货运业务会再流回“国铁”。相反，可以肯定的是，往日的盛况已是一去不复返了。既然如此，“日通”派遣许多作业人员常驻货物车站的政策，自然也要重新检讨改进。面对这一棘手问题，“日通”确实花了一番苦心琢磨，结果就导致了“塘鹅”业务的产生。
“日通”的陆路联运事业虽然患病已久，但是它的仓库业一直到20世纪70年代后半期才出现病兆。“日通”也是日本最大的仓库业者，其仓库面积占日本全部营业用仓库面积的9%。20世纪70年代末，日本连续遇到农作物歉收，而日本政府又采取缩减库存政策，积极处理仓库里的存米和所谓的陈年老米。由于“日通”的仓库业务一向是在积极地接受大米储存，当日本政府采取加紧处理陈米的政策之后，“日通”仓库的业务量就开始下滑了。1980年，“日通”仓库每月平均存米量为31.4万吨，到1982年7月就减至20万吨。承接了政府物资的业务，由于保管期较长，自然就会有稳定的效益，但稳定往往也会伤害营业活力。所以有人对“日通”提出批评，认为“日通”过分依赖政府的生意，削弱了自己招揽业务的能力。这的确是相当严重的问题。
特别是20世纪80年代以来，客户对仓库业者的要求又有了极大的转变，不再只是要求仓库业者提供储存空间，而且更希望提供诸如输送、搬运、流通加工、情报服务等综合性的服务。再说，“日通”过去最拿手的业务，一直是以承接大宗货物为主，然而由于时代环境改变，大宗货物的业务已逐渐式微，客户要储存的货物，已转变为量少但是种类繁多的小宗物品。因此，就仓库业而言，以体积、重量取胜的“重、厚、长、大”时代已经终结，整个时代的要求已经转向“轻、薄、短、小”了。
“日通”的卡车运送部门，也同样面临必须采取“轻、薄、短、小”对策的关头。这种全程都由卡车负责运送的营业方式，又可分为区域运送和路线运送两种。区域运送是由固定的客户雇车，送货也都是送往一定的场所。路线运送的收货人和送达地点都不固定，形形色色，相当混杂，尤其是20世纪80年代以来轻量小宗货物激增，零碎的小包货物成为货运站的主要业务对象，成批地堆积在货运站上，然后混载上车。在这种情况下，混载的输送效率也就成了首先必须要解决的问题。
以前，在“日通”卡车运送部的业务中，区域运送和路线运送的比率是91，其中，整部车租给某一客户的比率相应也比较大。这种方式，在载运量极大且每部车都能满载又不浪费的时代，是能发挥威力的。但是后来环境变了，商界的物品流通方式明显地朝轻量小宗的方向发展。例如，纤维公司往各地零售店送货时，大概每季只要送一箱去就够了，原因是零售店的经营姿态有了极大的改变，店主不喜欢在店里放太多卖不掉的货，反正一旦缺货，随时拨电话就能很快补齐，非常快捷便利。
因此，“日通”于1977年6月推出“塘鹅”计划，正式开始运输小宗货物。然而这比“大和运输”还是晚了一年多。“大和运输”早在1976年4月就已推出“黑猫”行动，开始运送小宗货物。“黑猫”的营业量，当年就达到171万件，1977年为540万件，1978年为1 087万件，1979年为2 227万件，1980年为3 340万件。而“塘鹅”的营业量1977年是23万件，1978年为154万件，1979年为450万件，1980年为660万件。比较双方的增长速度，“塘鹅”根本不是“黑猫”的对手。
“大和运输”崛起之时，是以大都市为中心广设运送网。“日通”则不然，全国各地都是它服务的对象。由于彼此选择的服务范围不同，就造成了双方业绩的巨大差距。而其主要原因，是因为“日通”对于小宗货运业务的反应迟了一步。已习惯于“重、厚、长、大”型业务的“日通”，想要一下子就转变到“轻、薄、短、小”型业务上来并不容易，需要一段相当长的适应时间。
不过，自1981年10月以后，“日通”开始采取积极的营业活动：重新塑造了“塘鹅”的形象，称呼“塘鹅”为“灵活的陆运掌旗者”。结果在一年之内，仅仅是业务需求量最大的12月份，就做了370万件生意，使当年的营业件数高达1 300万件，增长速度之快，可用“飞跃”一词来形容。尽管如此，该年“大和运输”的营业量也增加到了5 000万件，双方业绩还是有一段距离。
“日通”开始经营“塘鹅”运送业务后，为了要容纳小宗货物的分类和存放，当然就需要一些分类和存货的场地。“日通”如果能将原来陆运部门中充斥的冗员以及那些已关闭的货物车站附近的仓库挪来转用，则在资源利用方面将更加效率化，也可以为陆运部门注入新的活力。
此外，除了陆运部门，其他部门也需要改革。负责海内外货物运输和执行旅行服务的航空事业部，以及非得利用空运不可的国际输送事业部，也都面临激烈的营业竞争，如果不能重新调整步调，采用灵活的运营方式，势必无法迎接已经到来的挑战。
因此，“日通”从1982年开始，拟订了一套三年经营计划，希望在接下来的三年中，每年的营业增长率都能高达7%。要实现这一目标，“日通”还得付出艰辛的努力。
讨论分析题：
1.“日通”经营理念和经营方式的改变给我们带来怎样的启示？
2.“日通”还需作出怎样的努力才能赶上和超过“大和运输”？
案例解读
“日通”的转变，引人注目的是其经营方式的改变，而根本上却得益于经营理念的转型。
经营理念，或称营销观念，是指企业在谋划和组织市场营销活动时所依据的具有指导思想和行为准则意义的观念。或者说，它是一种营销哲学，一种关于市场营销的根本态度的看法。作为企业市场营销活动的出发点，它对营销的成败具有决定性的影响。
人们的社会存在决定人们的社会意识，一定的市场营销观念是一定的市场经济运行的产物。“日通”营销观念的转型，与日本社会的经济状况、产业结构的重大转变密切相关。20世纪70年代后半期以来，日本社会的经济状况由“高度增长型”转变为“稳定增长型”，产业重心由重化学工业转变为以尖端技术为基础的加工组合型产业，“厚、重、长、大”的时代演进为“轻、薄、短、小”的时代。在这种情况下，原来依托“国铁”进行铁路、公路联运，主要运送粗重大宗货物的“日通”的日子就不好过了；由于农业连年歉收，政府缩减粮食库存，原来主要承揽政府物资储存业务的仓库业务也开始下滑了。形势逼迫“日通”审时度势，改变过去靠着铁路坐等生意、依赖政府稳取收益的观念，面对市场及日趋激烈的营业竞争，以新的经营方式迎接已经到来的挑战。
这与整个西方国家企业的市场营销观念的转变轨迹基本上是一致的。以美国为代表的西方国家，其企业的市场营销观念经历了旧、新两大阶段。旧观念的特征是生产者导向，新观念的特征是市场需求导向，而导致旧观念向新观念转换的根本原因是20世纪50年代以来，尤其是70年代以来社会经济的迅速发展及由卖方市场向买方市场的转变。
经营理念的转变必然导致经营方式的改变。所以“日通”推出了“塘鹅”业务，仓库业务也转向“轻、薄、短、小”，并提供输送、搬运、流通加工、情报服务等综合性服务。这为“日通”注入了新的活力，使它避免了“长毛象”的厄运。
但是，“日通”的“塘鹅”计划还是比“大和运输”的“黑猫”行动晚了一年多，这一时间差距造成了双方业绩的巨大差距。“日通”要保住昔日的“大哥”地位，还得付出艰辛的努力。这说明认清形势、抓住机遇对于企业的生死存亡具有何等重大的意义。
造成“日通”在经营理念和方式改变上“慢半拍”的原因是养尊处优、积重难返。“日通”在思想和业务转变上“反应迟了一步”，是因为想要一下子转变“并不容易”：一方面，“日通”已经习惯了老业务、旧体制，缺乏自己在市场上招揽业务的能力；另一方面，还有日本政府在一旁督导干涉，不希望“日通”放下“国铁”包袱转向市场求生存。这说明经营理念和方式的改变是何等的艰难。事实上，无论在西方国家还是在中国，这种变革在大多数情况下都绝不是一蹴而就的，它往往需要理智、胆略、见识及坚持不懈的努力。