上海家化品牌案例:深耕细作成家化

上海家化品牌案例:深耕细作成家化

上海家化,是一家生产和销售以“六神”、“佰草集”、“美加净”三大超级品牌为基础,“高夫”、“家安”、“玉泽”、“雙妹”、“恒妍”、“启初”等多品牌为扩展的企业,提供洗浴、护肤、护发及美容系列产品、日用化学品及化妆品技术服务。作为我国拥有民族品牌最多及打入世界化妆品行业最成功的企业,“上海家化”采用的多品牌战略符合中国国情,对我国本土企业具有借鉴意义。

一、上海家化百年发展史

1.上海家化的由来

上海家化的历史可以追溯到1898年成立的香港广生行有限公司,它主要生产和销售“雙妹”牌化妆品。1903年,上海广生行设立并经销“雙妹”。1915年,“雙妹”荣获巴拿马金奖,广生行由此迅速成为民族化妆品业的领头羊。到了20世纪30年代,广生行的产品已增至七八十种,甚至远销到了澳门、南洋等处,“雙妹”品牌为市场所熟知。

1956年,在新中国公私合营改革的浪潮下,广生行有限公司的上海工厂在吸收数家化学品厂后更名为“公私合营广生行制造厂”。1958年,又与三家历史悠久的工厂进行合并,并将名称变更为“上海明星家用化学品制造厂”,其间推出了“友谊”、“雅霜”等品牌的护肤品。1967年,再次更名为“上海家用化学品厂”,这就是上海家化的由来。

1985年,一个在上海家化历史上最重要的、做出了巨大贡献的人物——葛文耀来到了上海家化担任厂长。随后,葛文耀开始了上海家化的市场化和公司化运作,变革传统的销售模式,首创美容专家营销和体验营销模式,并在同行内首设经营部制度,还创办了中国第一家美容学校。

1990年,上海家化登上了发展史的第一座高峰——固定资产、销售额、利税及市场占有率位居全国化妆业之首。此间推出的“美加净”品牌成为国内销量最大、品种规格最齐全、获奖次数最多、知名度最高的中国民族化妆品第一品牌,创下多项全国第一。

2.当代上海家化的发展

20世纪90年代开始,国内市场经济要实现跨越式大发展的需求使得广大企业不得不面对更加激烈的市场竞争,这也成为了它们着手变革和进行市场化运作的重大驱动力。

1991年,上海家化与美国庄臣父子有限公司合资,成立了“上海露美庄臣化妆品有限公司”,并将“露美”和“美加净”这两大化妆品品牌并入合资公司,葛文耀也来到合资公司担任副总经理。然而,合资后的家化并没有以占得的先机继续引领日化行业的风向,反而因合资公司的经营不善和国际化妆品公司的抢滩登陆渐渐失去了霸主地位,当年销售额锐减2.5亿元。合资的失败让葛文耀开始反思真正适合民族品牌发展的战略路线,合资的经历也让上海家化拥有了独一无二的宝贵经验和知识财富。

1992年对上海家化来说是重要的一年,5月从庄臣公司撤资,葛文耀带着在合资期间学到的先进管理理念重回上海家化担任厂长;年底改制为“上海家化联合公司”,开始了具有深远意义的“第二次创业”,为其从一个计划经济下的工厂转变为市场经济下的具有强竞争力的现代化企业奠定了重要基础。1994年7月,上海家化成功完成了“美加净”和“露美”两个品牌的回购,延续了民族历史品牌和消费者之间的情感纽带。

1998年,上海家化实施大集团战略,兼并了原本是上级企业的上海日用化学品(集团)公司,正式成立“上海家化(集团)有限公司”,并于次年整体改制为“上海家化联合股份有限公司”。2001年3月15日,上海家化在上海证券交易所成功上市,成为国内首家上市的化妆品企业。

但在2000年之后,国内的化妆品行业态势有了很大的变化,很多国际著名的化妆品企业纷纷入驻国内市场,本土企业多被外资企业兼并收购。上海家化成为为数不多的能与国际同行开展全方位竞争的本土日化企业之一。面对困难,葛文耀开始调整经营班子和方针,走上了“2年调整、3年恢复性增长”的路子,渐入佳境的上海家化在此后的几年时间里都以快于行业的速度增长,市场份额不断攀升。2011年11月7日,上海家化母公司家化集团100%股权通过竞标转让给了上海平浦投资有限公司(平安信托旗下平安创新资本全资子公司),完成了自2010年启动的国资体制改革。上海家化现已成为国内日化行业最具竞争力的自有品牌企业。

二、上海家化三大超级品牌

1.温馨“美加净”

“美加净”是上海家化品牌战略成功的一个浓缩。诞生于1960年的美加净曾是中国销售量最大、知名度最高的化妆品第一品牌。在80年代末,其销售额曾占全国化妆品销售总量的1/10,拿下多项大奖。第一支摩丝、第一支二合一洗发香波、第一款混合型香水、第一款磨面膏、护手霜等都是其系列产品之一。90年代初,并入合资公司的美加净并没有实现预想中的全新发展,反因合资公司的生产压缩和经营不善遭遇重重阻碍;雪上加霜的是世界十大化妆品公司都在这段时间进入中国。市场环境的剧变使得美加净的品牌声誉逐年下降,甚至一度从市面上消失了身影。1994年,美加净在历经一年半的艰难谈判后,以1900万元的高价与露美一同被赎回,结束了短暂的品牌合资,成为当时轰动一时的新闻。上海家化认为,中国的品牌还是需要中国人自己来关心发展,重塑这一民族化妆品代表品牌的形象并再创辉煌成为了上海家化人一致的愿景。

从外部市场环境来看,上海家化经过几年不间断的市场状况跟踪调研,得出中国化妆品市场上护肤产品容量巨大、品牌占有分散、市场机会客观存在的结论。从内部企业条件来看,上海家化具有国内一流的护肤产品开发能力和遍布全国的销售网络,适合推广大众化的个人护理用品。而从美加净品牌自身来看,其最大优势在于品牌知名度高、品牌联想温馨亲切;劣势在于产品陈旧、形象老化。因此,专业化、时尚化、年轻化、大众化就成了美加净新的品牌定位。产品开发以高档的包装、中档的价格为追求,针对消费能力和消费需求不断升级的城镇中低收入群体和农村消费者,推出了一款又一款适应市场需求的新品。从老少咸宜的银耳珍珠霜到效果明显的经典护手霜,从专业品质的青春无皱精华到领先科技的凝水活肤系列,如今的美加净已成为家化扩大企业规模、增强市场竞争力的支柱性品牌,拥有防晒、护肤、护发、洗发和美容5大系列40多种产品,存在的商标使用权不统一问题也并未影响其高速增长的势头。

2.清凉“六神”

针对跨国公司“相对缺乏对本土消费者品味和需求的了解,无法根据新兴市场的本地化需求提供满足当地消费者偏好的产品”这一弱点,上海家化准确把握住了国内消费者信赖传统中医文化的特殊品味和需求,将目标锁定在那些对中医功效有着强烈关注的忠诚客户上,从而凭借着“中草药”这一鲜明的文化内涵树立起强大的品牌形象和强势的市场区隔。

六神是传统中医里用来治疗痱子和其他夏季疾病的药方名称,上海家化对这个处方进行沿用改造,并在1993年推出了第一瓶“六神”花露水。“去痱止痒、提神醒脑”的产品诉求、实惠的价格,让六神迅速赢取了60%的花露水市场份额。1996年,上海家化推出与六神花露水具有相似功能的沐浴露,延续了花露水“中草药”的传统风格,突出产品的“清凉、清爽”。六神沐浴露在1998年的国内沐浴露市场中占据最大的份额,成为中国夏季个人洗护用品的第一品牌。初战告捷的六神从2000年开始遭遇困境,花露水产品面临隆力奇、芭蕾等一些本土品牌的竞争,沐浴露产品则是受到宝洁、联合利华等一些跨国巨企的冲击。例如宝洁公司引进“激爽”沐浴露,并为之投入了超过10亿元的广告费,以期与六神沐浴露竞争。此外,六神在经历一段时间的发展后,出现了品牌形象老化的问题。为此,上海家化着手重塑六神品牌的新平台——“清新舒适”,其理念、使命、价值观、个性得到了全新的诠释。

20多年来,六神已逐步成为中国消费者解决肌肤问题和清洁个人卫生的首选品牌,在细分市场上确立了霸主地位;旗下涉及6大系列、52个品种和108个产品,是上海家化第一个销售规模20亿元以上的大品牌。从准确的市场定位到成功的品牌延伸,从去痱止痒、提神醒脑的单一产品到宣称夏季、清凉、家庭、健康、时尚理念的系列产品,六神的每一步都准确地把握住了市场的脉搏。这条本土化品牌的经营及延伸道路,让上海家化在国内日化用品市场中站稳脚跟。

3.精华“佰草集”

上海家化推出了中国第一个具有完整意义的现代中草药高档个人护理品牌“佰草集”,完善了品牌金字塔的层级。“佰草集”的原意为“汇集百种草药之精华”,这是上海家化继六神后再次将“中草药”理念作为其差异化战略最核心的资产,着力为消费者缔造“汉方护肤”的品牌核心价值。

1998年8月,“佰草集”第一家专卖店于在上海香港广场开张,采用没有压迫感的开放式购物环境,所有购物的消费者就成为会员进入“佰草集”的大家庭。这种不进入药店、反而走起专卖店和特许经营的路子,开创了国内化妆品专卖店的新纪元。随后,上海家化发现佰草集在实际市场中与其他护肤品品牌的差异并不明显,于是在2001年对产品理念进行了重要的变革,重新确立了产品的核心优势——中草药添加剂。从那时起,以一年推出“一根草”或者“一个汉方”为目标,成功打造了诸多明星产品,逐渐进入高速成长期。如今,佰草集的产品种类已达180种之多,开始进入横向、纵向二维扩张的品牌运作阶段。在纵向上向美容行业的其他领域扩展:2003年增资并进入美容服务领域,在上海开设三家佰草集汉方SPA;2004年推出花草茶系列口服保健品,以期将品牌内涵上升为一种健康的、体现中国传统养生文化的生活方式。在横向上向全国乃至世界市场进行扩展:2002年正式推广连锁经营特许加盟制度,国内门店数量众多,销售网络遍布全国;2003年6月在香港地区全新上市并得到消费者的广泛认可,是其成功踏出进军海外市场的第一步;2007年与全球最大的化妆品零售商丝芙兰(Sephora)合作,将佰草集品牌推向最高端的化妆品市场;如今已成功进驻法国、德国、新加坡等10多个国家和地区,海外门店数超过300家,在丝芙兰和道格拉斯两大欧洲主流渠道展示来自中国的令当地消费者刮目相看的神奇中医药化妆品。

有人认为,上海家化通过“美加净”的回购重夺历史品牌的优势资源,通过“六神”系列的品牌延伸得以守住市场,那么“佰草集”则是上海家化由防守转为反击,渗透到国际化妆品企业已占市场领域,抢夺高端市场的里程碑。佰草集是中国民族化妆品品牌首次以“走出去”的方式进入西方发达国家,意味着上海家化开始了新的更高层次的国际化进程。

三、上海家化丰富的细分品牌

1.重温华光的“雙妹”

2008年12月27日,上海家化在110周年庆典上重新推出广生行时期的历史品牌“雙妹”。作为20世纪三四十年代首屈一指的著名化妆品品牌,“雙妹”曾于1915年在美国旧金山举行的巴拿马世博会上摘得金奖,当时巴黎时尚界用VIVE(极致)来形容。重新挖掘的“雙妹”启用外文名字“SHANGHAI VIVE”,档次定位瞄准香奈儿、兰蔻等国际一线品牌化妆品,欲打造国内第一个化妆品奢侈品品牌,目标客户为高收入、喜爱奢侈品的时尚女性。

2010年8月23日,第一家“雙妹”旗舰店在上海外滩和平饭店开张,首批上市销售的产品包括护肤品、彩妆、丝巾、香水、配饰等在内的40多种产品,定价高端。“雙妹”品牌的复兴宣告家化正式进入高端时尚界领域,也标志着其向时尚产业进军的布局更加完整。

2.其他品牌占据细分市场

上海家化的多品牌战略将品牌和产品细分至男士、婴幼儿等消费群体中,实现了品牌的广泛覆盖。

“高夫”是中国第一个男士专属个人护理品牌,从1992年上市至今坚持为男士提供定制开发的产品,包括4大板块、13个专业护理系列和58个单品在内,引领中国护肤者进入“男性时代”。

“玉泽”品牌的建立,代表着上海家化在现代皮肤医学领域中的一次迈进。

“家安”是上海家化旗下家居清洁、消毒领域的专业品牌,解决了很多家庭清洁的盲点问题,如洗衣机、空调的清洁等具有广泛的需求。

“恒妍”是上海家化为专营店渠道打造的全新品牌,标志着上海家化专营店渠道战略的全面启动。

“启初”是中国第一个以初生自然能量呵护初生婴幼儿身体发肤的个人护理品牌,致力于为中国0~3岁婴幼儿提供专属的个人护理产品及方案。

“清妃”品牌定位于向都市女性提供适宜的化妆护肤用品,拥有柔白、基础护理、彩妆等近十种系列产品,在全国30多个城市设立了400个形象专柜。

这些品牌都瞄准了不同的细分市场和消费群体,并且以独具特色的产品设计和先进科学的产品研发来吸引消费者的关注和喜爱。

四、上海家化多品牌战略成功的核心

1.凝炼企业灵魂

曾经那段不成功的合资经历,让上海家化产生了强烈的民族品牌意识,品牌成为了企业的灵魂。他们意识到,中华民族自己的品牌只能由中国人自己来经营和发展,民族传统文化中的宝贵资源要充分合理地利用,这是在国际市场上站稳脚跟、与跨国公司展开竞争的核心优势。而另一方面,社会是在不断进步的,民族品牌也不能故步自封,要以现代化、高品质的产品和创新性、多渠道的营销来留住顾客的心,针对不同顾客的需求来树立品牌、设计产品。例如,上海家化在吸取最初的合资失败的教训后,又投资创办了几家合资企业,希望通过学习先进的技术,研发有中国特色的中草药化妆品,抢占国内外高端化妆品市场。

2.定位细分市场

在国际日化巨头进入国内市场、压制国内企业的发展之时,上海家化对国内市场进行了详尽周密的调研,发现国内70%左右消费者的消费能力仍然无法达到购买国外高档化妆品的水平。这部分购买力就是国内日化企业必须占据的市场,由此选择了先主攻中低端市场的策略。同时,上海家化对各品牌的目标市场做了准确的细分定位,避免相互影响,如“美加净”以关怀女性著称、“六神”主导着目前国内夏季个人护理用品市场、“清妃”致力于塑造时尚、优雅、自信的都市女性魅力形象、“高夫”则定位于中高档的城市男士等等。

上海家化的多品牌细分战略是紧紧围绕市场实际和消费者需求展开的,而非盲目地涉足各种领域,分散资源和精力。这种品牌多而不杂、全而不乱的发展优势,使得上海家化在竞争中优势进一步凸显,逐步成长为国内日化企业的领头羊。

3.施行品牌经理制

上海家化借鉴国外先进的品牌管理经验,结合自身特点,在中国快速消费品行业内最早推行“品牌经理负责制”,以人才细分化的观念着力培养市场人才。品牌经理们在公司整体营销战略的指导和调整下,全面负责各自品牌的发展。他们共享公司资源,既相互竞争,又相互启发,保证了各个品牌从营销策略、营销计划、营销执行直至营销评估的全方位的营销管理工作都在各自的轨道上有条不紊地推进,从而实现上海家化的整体营销目标。

作为每一品牌的核心管理者,上海家化的品牌经理有两方面的职责。第一,品牌经理需要在对消费者、竞争者和外部市场环境进行分析研究的基础上,制定营销目标以及战略营销计划和战术营销计划。具体来说,战略营销计划侧重细分市场的确定、品牌定位及在此基础上的品牌中长期发展策略,而战术营销计划涉及短期内的产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等营销技术的具体拟定。第二,品牌经理需要组织、协调公司内外所有相关职能去实施围绕品牌的营销组合和相关决策,以实现品牌营销目标。在公司内部,品牌经理是消费者的代言人;而对于外部市场,品牌经理则是公司内外营销力量的组织者和推动者。

为配合品牌经理的两大职责,公司也赋予了品牌经理们具有实质性意义的三大权力,使他们真正承担起品牌管理者的责任。第一,产品开发制造权。品牌经理有权根据市场需求及品牌定位,提出新产品开发,改变或淘汰不适合市场的方案。以品牌经理牵头,科研部门加入,其他相关部门予以全力配合,是上海家化在实践操作中逐步摸索出来并不断完善的产品开发体系。第二,整体市场活动组织权。具体体现为品牌经理对市场费用负责,尽管在财务概念上市场费用体现为费用支出,但这种支出却是公司持续性收入的保证甚至是源泉。因此市场费用全部由品牌经理决定,有利于品牌市场活动的有效持续推行。第三,产品价格制定权。上海家化产品的价格制定,不同于传统意义上的以成本为导向价格制定方法,品牌经理对于产品价格的控制是以市场为导向,以毛利为杠杆,进而对产品零售价、批发价及制造成本全面负责,其实这也是富有上海家化特色的价格管理体系。

4.塑造品牌文化

上海家化作为一家实施多品牌战略的日化用品企业,其成功的原因还在于出色地把握住了品牌发展的核心——品牌文化。葛文耀曾说“员工最重要”,正是在这种企业文化的氛围中,将制度性和灵活性合二为一的品牌经理制才能充分发挥作用,成为家化企业组织和品牌管理中的最大亮点。“品牌的一半是文化”,一个注入了文化内涵的品牌会为企业和品牌带来不可估量的隐性价值和收益。上海家化的美加净、六神、佰草集等品牌都是中国传统文化和现代科技的完美结合体,都有着自己厚重而鲜明的品牌文化。品牌文化的建设是实现民族品牌的振兴与发展的第一步。深入挖掘品牌的文化潜力,铸造体现民族特色、行业特色、企业特色和产品特色的品牌文化,以品牌兼有历史感、忠诚感的深厚文化底蕴及新鲜感、信服感的鲜明文化特色来吸引消费者、凝聚消费力,这也是上海家化带来的启示。

结语:能在众多国际大公司参与的市场上立足,上海家化靠的是卓越的品牌意识和合理的多品牌经营战略。多品牌战略的成功实施和有效管理不仅使得上海家化现有的品牌能够更加集中地锁定自身的目标市场、迎合消费者的细分化需求,还为顺应消费者不断变化的需求而推出的新品牌留下足够的发展空间。这样的多品牌战略才能真正使企业在维持和增强自身核心竞争力的同时实现可持续发展。

案例研讨

议题1

2000年开始,“六神”花露水产品受到隆力奇、芭蕾等一些本土品牌的冲击,而沐浴露产品则面临国际上诸如宝洁、联合利华、强生等跨国公司的激烈竞争。例如,宝洁公司在内地引进“激爽”沐浴露品牌,并为之投入了超过10亿元的广告费以期与“六神”沐浴露竞争,但最后仍然遗憾收场。你如何看待宝洁“激爽”的失利和上海家化“六神”的稳守?这其中涉及国外企业和本土企业在实施多品牌战略时存在的差异,试比较国内外企业在利用多品牌战略打入目标市场时的异同之处。

议题2

1998年,上海家化推出中国第一个具有完整意义的现代中草药高档个人护理品牌“佰草集”,继“六神”后再次将“中草药”理念作为其差异化战略最核心的资产,并且成功完成了诸多明星产品的打造。如今,许多行业的品牌都在加大对中医药领域的研究和开发,甚至成了一种行业趋势。如何看待越来越多的企业将目光投向“中医药”理念并以此打造产品和服务的行为?在“国药”变身“国际药”、走向世界、实现全球化的过程中面临危机四伏、困难重重的局面,不仅受到国内同行的压力,甚至需要接受国际大品牌在华启动中草药项目的挑战。企业应该选择怎样的战略和策略予以应对?

议题3

“雙妹”曾是20世纪三四十年代首屈一指著名化妆品品牌,曾于1915年在美国旧金山举行的巴拿马世博会上摘得金奖。2010年,第一家“雙妹”旗舰店在上海外滩和平饭店开张,重新挖掘的“雙妹”档次定位瞄准香奈儿、兰蔻等国际一线品牌化妆品,欲打造国内第一个化妆品奢侈品品牌。我们应该如何看待上海家化的这一战略定位?该品牌的重塑,不仅面临着需要在“葆有历史感”和“增强时尚感”之间进行平衡的问题,也面临着如何与国内外消费者进行深度沟通、将品牌理念以恰到好处的方式向消费者传达等问题。对此,你有什么看法?

议题4

品牌经理制能够解决企业品牌运作过程中的哪些问题?什么类型的企业在什么样的情况下适合采用品牌经理制?假如你是上海家化的品牌经理,对其品牌方面的战略选择和具体执行,你有什么可行性建议?

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