渠道改进（渠道调整或渠道创新）的策略

在分析了调整分销渠道的必要性之后，必须根据理想的渠道结构对现有渠道结构进行调整。调整分销渠道可以分以下4个层次进行。

（一）调整渠道政策，但不增减渠道成员

这是渠道的“软性”改进。调整的范围包括但不限于价格政策、铺货政策、市场推广政策、信用政策、激励政策等。

（二）增减个别渠道成员

在考虑渠道的调整与改进时，通常会增减某些中间商。生产企业在做出这项决策时要进行渠道改进分析，考虑增减某个中间商会给生产企业的利润带来什么影响。如一家打印机生产企业在做出增加一个打印机经销商的决策时，应该用该打印机经销商的销量除以总销量，以评估经销商对生产企业的重要程度，如果比例较低，则比较容易做出增减决策。渠道改进的常用分析方法有下面几种。

1.渠道结构的调整分析

渠道结构调整的原因在前面已经讨论过，所有原因的最终目的都是要通过调整结构，为生产企业创造更多的利润。因此，应该通过对渠道结构存在的问题进行分析，确定是否应在渠道结构上进行适当的调整。例如，生产企业决定剔除中间商，直接供货给零售商，缩短渠道长度，一般需要分析结构与市场环境，再得出结论。

2.边际问题分析

生产企业进行渠道调整时的一个重要指标是渠道成员的边际影响力，生产企业应该分析如增加或减少某一中间商会对整体销量、利润及成本产生什么影响与变化。

3.中间商替换的影响分析

生产企业的各种经营活动不是独立存在的，往往有着千丝万缕的联系。改变渠道结构不仅会影响渠道的正常运作，也会对销售部门、财务部门、物流部门等产生很大的影响，因此，生产企业在进行渠道结构改变前要对因中间商的替换产生的各方面影响进行分析，同时要考虑除销售、利润、成本外，这种替换对渠道整体性功能所产生的影响。

（三）增减某些市场渠道

偶尔会出现很多经销商不能完成销售任务的情况，这种结果往往是由于生产企业设定的目标与实际不符造成的，但也不排除其他原因造成经销商懒惰或有意抵抗。例如，竞争者给予渠道商更多利润时，渠道商就更倾向于销售竞争者的产品，对生产企业的产品关注度则会降低。生产企业有权减掉不合格的市场渠道，但是必须考虑删减市场渠道带来的下列负效应。

（1）为保持一定的库存，减少渠道意味着缩减生产。由于制造费用和管理费用被分摊在较少的产品上，单位产品的生产成本将会提高。

（2）可能闲置部分设备，引起有限资源的人为浪费。

（3）原来占有的一些市场机会可能会转到竞争者手中，增强竞争企业的经营实力。

（4）会引起其他经销商的不安和不稳定感。

在考虑到以上因素后，如果根据一定的标准，删减渠道利大于弊，生产企业就可以做出删减渠道的决策。

（四）改进整个渠道系统

这是最复杂的一种渠道改进决策，因为此时它不仅涉及改进，还涉及整个分销系统的修正，比如杉杉集团从自由渠道转为特许经营模式，这种决策通常由企业的最高层来制定。

调整渠道，尤其是较大的变革，对企业及整个渠道的影响都很大，而且如果决策失误，短时间内又难以补救，损失将更大。所以，在渠道调整以前一定要做好可行性分析与渠道评价工作：认真考虑这种调整是否可行，中间商的反应如何，是否会引起某些重大冲突等问题。对新渠道的费用、收益及利润的分析也要从整个渠道系统角度统筹考虑，权衡利弊。

有时，限制因素的变化只是暂时的现象，不久又会基本恢复原状，这时不要急于调整渠道。有时，限制因素虽已变化，但未来的情况难以预测，这时应尽量通过渠道管理消化这些变化，注意监测这些因素的进一步变化。渠道的调整基本上表现为中间商的增减，而中间商的增减常常引发许多问题，所以事先必须周密考虑，以防患于未然。比如说，每利用一条新渠道便可增加销售，但也要冒疏远原有渠道的危险。终止与商业伙伴的合作可能会导致更严重的冲突。

从实践上说，与中间商的合作一般不会轻易开始，也不会随便终止。在美国，终止与中间商的关系很简单。但在很多国家，中间商往往会受到某种法律保护，使生产商难以随便终止同它们的关系。例如，在挪威，生产商在终止与某个中间商的关系前，通常必须提出有关中间商过失的有力证据。即使经历千辛万苦达到了与某代理商终止关系的目的，企业往往还要赔偿该代理商在建立客户关系和商品信誉方面所付出的投资。在某些国家或地区，终止与代理商的合作必须通过一个仲裁委员会，如果该委员会不同意，则不得终止。所以，最好的办法是在选择中间商时多做一些努力，以避免以后解除关系时的麻烦。