分级客服是指企业在根据客户带来价值的多少对客户进行分级的基础上，不是对所有客户提供同样的服务，而是为不同级别的客户提供不同的服务。

分级客服的意义

（一）不同客户带来的价值不同

尽管每个客户的重要性不容低估，但是由于购买力、购买欲望、服务（维系）成本等差异，每个客户能给企业创造的收益是不同的。对企业来讲，一些客户就是比另一些客户更有价值。国外的一份统计资料证明，23%的成年男性消费了81%的啤酒，16%的家庭消费了62%的蛋糕，17%的家庭购买了79%的即溶咖啡。也就是说，大约20%的客户消费了80%左右的产品，其余80%的客户的消费量只占该种产品总量的20%。

意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托发现了经济及社会生活中无所不在的二八法则，即关键的少数和次要的多数，比率约为2∶8。也就是说，80%的结果往往缘于20%的原因，这就是帕累托定律。对于企业来说，就是企业80%的收益总是来自于20%的有高贡献度的客户，即少量的客户为企业创造了大量的利润，其余80%的客户是微利、无利，甚至是负利润的。根据美国学者雷奇汉的研究，企业从10%最重要的客户那里获得的利润，往往比企业从10%最次要的客户那里获得的利润多5～10倍，甚至更多。沃尔夫·布莱恩（Woolf Brian）曾针对某个超市的连锁店进行过调查，通过收集该店15000名客户年度消费额的数据，他发现在最前面的20%客户（黄金客户）的年保持率为96%，销售额达到了整个销售额的近84%。梅里迪恩（Meridien）研究机构指出，一个企业的客户群中，前20%的客户产生约150%的利润，而后30%的客户消耗了50%的利润——“他们一般是喜欢买便宜货的人，或被特别优惠的计划所吸引，而当企业开始试图从他们身上赚钱时他们便离去”。

以上的研究结果虽然不尽相同，但都表明了一个真理，那就是——客户有大小，贡献有差异。每个客户带来的价值是不同的，有的客户提供的价值可能比其他客户高10倍、100倍，甚至更多，而有的客户则不能给企业带来多少利润甚至还会吞噬其他客户带来的利润。

例如，美国大通银行根据客户的不同贡献将其所有的客户分为五级——蓝色客户：每年能为银行提供500万美元的综合效益或300万美元的中间业务收入；绿色客户：每年能为银行提供300万美元的综合效益或100万美元的中间业务收入；红色客户：需求比较单一，赢利少，却是银行的忠诚客户；转移客户：需求复杂，却不能给银行带来很多利润；清退客户：基本上不能给银行带来利润，甚至会使银行出现亏损。

（二）企业有限的资源不能平均分配

任何一家企业的资源都是有限的，因此把企业资源平均分配到价值不同的客户身上的做法既不经济也会引起大客户、好客户的不满。

现实中，有些企业对所有的客户一视同仁，无论是大客户，还是小客户，无论是能带来赢利的好客户，还是根本无法带来赢利、甚至会造成亏损的差客户都平等对待，从而导致成本增加，利润降低，效益下降。

小客户、差客户享受大客户、好客户的待遇，小客户、差客户自然没有意见，而大客户、好客户就会心理不平衡，因为不受重视，他们轻则满腹牢骚，意见、怨言一大堆，重则不满，甚至叛离——如果这个时候竞争对手乘虚而入，为这些最能赢利的大客户提供更多的实惠，就可以轻而易举地将他们“挖”走。

虽然，大客户、好客户和小客户、差客户之间并没有绝对的界限，大客户、好客户可以变成小客户、差客户，小客户、差客户也可以变成大客户、好客户，但这并不能给我们可以“眉毛胡子一把抓”的理由。因为那样做不但大客户、好客户不会满意，小客户、差客户也不愿意成为大客户、好客户—— 对企业贡献再大，也不过如此！

知名的旅行社集团托马斯库克根据交易记录，将客户分成A、B、C三级，并针对不同级别给予不同待遇。例如，消费金额最低的C级客户如果提出很费时的服务要求（如行程规划），就必须预付25美元作为订金，而A级和B级客户则无须预付订金。其道理是“过滤掉随口问问或三心二意的客户，我们才能把大部分时间放在服务前两级的客户上面”。

美国第六大银行First Union的客户服务中心采用了“Einstein”系统，这套系统能在计算机屏幕上用颜色对客户进行分级区别。例如，红色标注的是不能为银行带来赢利的客户，对他们不需要给予特殊的服务，利率不得降低，透支也不准通融；绿色标注的是能为银行带来高赢利的客户，可给予额外的服务。

英国巴克莱银行十分重视对客户群的细分，并有一套划分客户的办法，主要标准就是看给银行带来利润的大小，同时注意潜在的重点客户，即能给银行带来潜在利润的客户。巴克莱银行将客户分为四级，相应地，将服务分为四个层次—— 一是基本的、必不可少的服务；二是一般服务，即在基本服务基础上增加一些不是对所有客户都提供的服务，如电话银行；三是高级服务，包括一些可以不提供但提供了能使客户很高兴的服务；四是全面服务，包括一些客户本身都没有想到的、为客户特定提供的服务。

（三）分级客服是实现客户满意的基础

企业要实现客户满意就要根据客户的不同采取不同的策略，因为每个客户给企业带来的价值不同，他们对企业的预期也就会有差别，满意标准也会不一样。为企业创造主要利润、为企业带来较大价值的大客户会希望得到有别于普通客户的待遇，如更贴心的产品或服务以及更优惠的条件等。

一般来说，处于顶端的约20%的客户为企业创造了80%的利润，支撑着企业的运营，已经成为众多竞争者锁定的稀缺资源。如果企业能够找出这些带来丰厚利润的、最有价值的客户，并且把更多的资源用在为他们提供优质的产品和有针对性的服务上，就能够提高他们的满意度。

例如，美国航空公司就向其机组人员提供一份“铂金”“黄金”客户及其座位号清单，明确提示必须提供优质、上等的服务。这样做的结果是，在从伦敦飞往纽约的同一个航班上，对于同样7个小时的飞行，乘客所付的费用可以从200英镑到6 000英镑不等，而这样大的差价，所有乘客都没有意见。

又如，花旗银行把客户市场细分为不同的类别，然后采用有针对性的服务方式，如对大众市场提供各种低成本的电子银行，对高收入阶层则提供多种私人银行业务。

总之，客户之间的价值是有差别的，企业有限的资源不能平均分配，分级客服是实现客户满意的基础，为此，企业必须实行分级客服才能牢牢地抓住有价值的客户，才能强化与高价值客户的关系，降低为低价值客户服务的成本，也才能更好地在实现客户利益最大化的同时实现企业利润的最大化。