房地产市场营销案例分析:万科,房地产中的优等生

房地产市场营销案例分析:万科,房地产中的优等生

一、优等生的潜质分析

提起房地产班级的“童鞋”,万科是众所周知的。我们知道万科开发的楼盘一般不是在所谓的黄金口岸, 地段相对偏僻,但一经推出就受到市场的热烈追捧,而万科的房子好在哪里,有什么特色,好像又回答不出来。万科这一没有“颜值”的优等生能四处“吸睛”的秘密在哪里呢?

根据国家统计局的数据,2016年我国商品房销售面积为157349万平方米,商品房销售额为117 627亿元人民币(下同),同比2015年增长34.8%。2017年商品房销售额历史首次突破13万亿元,而商品房销售面积也是历史首次突破16亿平方米。同年,我国GDP为82.7万亿元,房地产行业依然是我国经济发展支柱之一。

早期,房地产行业集中度呈现分散化的状态。根据国家统计局2012年的数据,中国房地产企业数量接近9万家。不过,随着整个行业从“黄金时代”走向“白银时代”,行业集中度迅速提升,2017年上半年在销售金额方面前100名房地产企业的集中度已经达到58.1%,占据了房地产市场的一半左右。在未来十年左右,中国房地产公司最多剩下1 000家左右。这预示着房地产公司面临越来越残酷的市场竞争。

在房地产行业数以万家的企业中有一家公司最为耀眼,这就是成立于1984年的万科企业。经过30余年的发展,其已成为国内领先的房地产公司,是地产行业当之无愧的“一哥”。2016年,万科公司首次跻身《财富》世界500强,位列榜单第356位。截至2017年年底,排名相较于2016年上升至第307位,说明万科在发展的同时也在不断突破自己。

万科在2012年把自己定位于城市配套服务商,5年后宣布将战略升级为“城乡建设与生活服务商”,这是在2017年万科第一次提出对企业战略方向和布局进行迭代升级,并细化到四个角色:美好生活场景师、实体经济生力军、创新探索试验田、和谐生态建设者。社会在发展,我国经济也在由高速增长阶段转向高质量的发展阶段,万科也在顺应这个变化,实时地调整自己的动作。

万科能在长达十几年的时间里一直雄踞行业第一,一举一动都对行业产生了巨大的影响。那么,它的发展、营销能给予行业、读者怎样的启示呢?

二、从小要有远大志向

市场营销大师迈克·波特说过:“做战略,必须学会取舍。”

1984年刚成立的万科谈不上任何战略,从经营办公设备起家,什么赚钱就做什么,1988年进入房地产行业,1990年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营业务。从表面上看,万科的业务不断扩大,而事实上,万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。此时的万科在高速多元化扩张的背后隐藏着不少问题,这些问题甚至是致命的;所有项目的规模都很小,市场占有率极低;面对激烈的市场竞争不惜血本,等到品牌打响,成本也上去了,这时想追加投资扩大规模,集团的资金和人才储备却无法满足。企业的短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。

1993年,国家实行严厉的宏观紧缩政策,万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰,不得不开始收缩战线。1993年1月,万科确立以城市居民住宅为主导业务。万科战略调整包括:从多元化经营向专营房地产集中;从多品种经营向住宅集中;投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。当时的企业领导人王石带领万科开始做“减法”:一是整体业务方面的收缩。退出与住宅无关的产业,从多元化经营向专营房地产集中。至1995年万科房地产业务利润所占比重增长到75%以上,实现了以多业务经营为主导向以主营业务为主导的专业化经营的过渡。二是投资区域的集中。收缩住宅产业战线,从13个城市削减到深、沪、京、津4个城市。三是提出以城市中档住宅为主,减少房地产业产品的品种。四是资金的集中。经历10年的“减法”,万科把从最多时的105家企业减至目前的30多家,从涉足的18个行业减至1个,万科终于走上了专业化发展房地产的道路。

万科在完成“专业化”调整之后,从2000年开始第二轮扩张战略,由“专业化”向“精细化”转型。从过去的“点—线”战略(指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市),调整到的“点—线—片”战略(指在中心城市向周围200千米半径拓展市场)以珠三角、长三角和环渤海三大城市圈以及几个内陆核心城市为重点发展区域,先后在多个城市进行项目开发,力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营,形成“全国性思维,本土化运作”的开发格局。

同时,产品从“专业化”过渡到“精细化”,从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营转为注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营。万科地产产品的主要部件要在总部设计好,通过住宅工业化带动效益规模化。也就是说,要让住房也可以工业化地成批生产,凡是能在施工现场分解出来的部件,都拿到工厂的生产线上按照标准做出来。然后,运到工地像“搭积木”一样组装起来,再加上不同装修,摆在不同位置,变成不同产品。

万科从开发理念、开发规模、开发数量和产品设计等方面都已经奠定了向住宅生产工厂化发展的基础。通过把住宅模块化和标准化制造,万科大幅降低住宅的开发制造成本,提高建设效率,从技术层面配合万科在规模上的战略。

从加法到减法,从多元化到专业化的回归,使资源得以集中,在房地产业务上形成了规模优势,恢复了核心主业,获得了持续竞争力,最终成就了万科二十多年的持续增长的传奇。

三、功课必须门门优秀

万科的战略规划为其高速发展指明了方向,也让其“躲”过了数次房地产调控产生的市场低潮。不过,与战略规划相比,其细致的经营策略才是保证其长期处于行业老大地位的秘诀。

仔细研究万科不同产品系列的项目,其实会看到,万科的细节是目前大部分地产公司暂时无法超越的。万科的营销推广费用(不包括样板房、样板段、售楼处土建费用等硬指标)在其销售总额中约占3%,这在房地产企业中算是一个中等预算水平。但是,从市场反响看,万科的口碑极好,万科的房子不愁卖,它开发的楼盘一经推出,就受到市场的广泛欢迎。其中的奥秘就是万科能在平淡之中做到极致,多种手段形成体系达到“全能王”的效果。

(一)运营以客户为中心

在万科转向发展房地产早期,有位管理者罗列了当时万科存在的问题:各部门都希望成为以自我为中心的公司的业务中心;但当专业合作发生冲突时,以谁的意见为准?听取谁的意见,才能提高决策效率与质量?

如何解决这些问题,做到既灵活又不失控。万科研究了世界上很多优秀公司的管理模式,发现无论哪家公司,在他们的价值观中都有一条,那就是“以客户为中心”。以客户为中心反映了市场营销哲学最基本的思维方式——满足消费者需求。凡是优秀的企业对消费者的态度都是敬畏的,而不是利用。由此,万科似乎找到了一条既拥有独特竞争优势,又能够保持公司灵活性的办法,那就是从房地产行业过去以产品为核心的运营体系,转向以细分客户价值为中心的运营体系。

所谓以客户为中心的运营体系,讲的是万科不再以职业、收入以及年龄等类“物理”方式去把握客户,而是根据客户的内在价值以及不同的生命周期去把握客户。为此,万科把自己的客户细分为五类:一是注重自我享受的职业新锐;二是对价格敏感的务实家庭;三是注重教育的望子成龙家庭;四是关心健康的幸福晚年家庭;五是彰显地位的成功家庭。以此为出发点,分别衍生出各类家庭结构的客户。例如,对价格敏感的务实家庭,万科提供的是低总价或郊区置业;对彰显地位的成功家庭提供的是商业价值的品质楼宇等。万科为不同的家庭结构提供不同的产品。此外,通过划分不同的客户类型促进阶层化的发展,最终实现利益的一体化。

万科精细化细分客户,从而针对不同客户的价值去建立不同类别的产品,在不同类别产品的基础上,从产品(项目)盈利机会、市场机会、土地利用和客户满意四个方面提出运营解决方案,建立与客户需求相对应的梯度产品系列,从而为真正满足客户的需求而实现三大目标。

第一,把握差异化。从客户细分、价值定位出发,升级万科的产品服务体系,提高竞争能力。比如万科当时在高端产品方面明显缺乏有号召力的产品,这样无疑会削弱万科品牌对客户的影响力。所以,万科在专注于做中产阶层住宅的同时,扩大国际化视野在高端别墅产品中做出精品,反过来影响中产阶层的选择,达到最佳的宣传效果,形成有利于万科发展的策略。

第二,促进阶层化。不打价格战,通过积极向上的价值主张,万科大力推动中产阶层对积极向上的社会道德以及对和谐合作等主流意识形态的贡献。

第三,利益一体化。比如在对待土地的态度上,重要的不是拿地,比拿地更重要的是正确地提出问题,比如我们是否根据客户需求选择土地?我们选取的土地是否为客户创造了最大价值?这些价值有多少持续性?在一次内部会议上,王石要求所有万科人都来思考一个问题:中国有多少房地产商的房子70年后不过时,质量仍然可以保证?如何让万科的房子在70年后仍然经得起时间的考验?

当万科不再过多关注住宅的位置给人们带来的短期价值,而是把注意力更多放在业主的生活价值与长期的生活态度上,那么,万科就可以摆脱地产公司之间的“土地之争”,从而获得真正的竞争力。从此,万科模式开始了以家庭结构进行市场细分,万科的理念渐渐清晰——直接指出我们要把房子销售给一个家庭,而不是个人。

正是有了准确客户定位和市场调研,万科开发的楼盘一经推出就得到了不同的细分市场的广泛认可和追捧。

(二)产品以市场为导向

在万科,有一支与众不同的设计师团队,他们围着市场转,在赢得市场的同时注重对品位与文化的追求。万科的设计人员与传统设计院的设计师最大的不同之处是市场意识强。作为一个传统意义上的专业设计师,主要从专业角度考虑,做出符合规范的作品,很少考虑好卖与不好卖的问题,因而对设计时间和使用材料等营销与成本的概念都很弱,重点往往在于突出设计师的个性和风格。万科的成功设计标准是设计概念、经营意识、专业知识和创造力四个方面因素做到最佳配合。

经过多年的设计探索和市场实践,万科逐渐形成了自己的系列产品,表现出不同的风格,能对不同的客户群体提供全方位的选择,满足他们的不同需求。

1.城花(城郊住宅)系列

风格表现:因主要面对的客户群是追求舒适居住性的,其市场定位更讲究生活的情趣,其在主题渲染上经常会表现一家人其乐融融的场面,讲究快乐温馨。其代表作有成都万科城市花园等。

2.四季(郊区住宅)系列

风格表现:主要侧重卖点,以规模大、具有投资潜力为主推方向。其代表作有万科双水岸等。

3.金色(城市住宅)系列

风格表现:主要侧重卖点、交通便捷、生活便利、舒适生活,体现一种都市精英人士的生活方式与生活气质。其代表作有成都金色家园、金润华府等。

4.高档(稀缺资源)系列

风格表现:这类系列表现得更为低调一些,基本不涉及产品,会有一些情趣上的描述,表现城市高端客户的哲学生活境界,用意味深长的画面表现这类人群的气度。其代表作有北京万科东第等。

5.魅力之城系列

在市场定位上,魅力之城系列作为城花系列的升级版在广为推广,主要表现为以和谐共生为基本原则,融入运动、休闲理念,运用现代简约的设计手法和建筑色彩搭配,充分体现社区与城市的和谐共生。其代表作有万科魅力之城。

在万科的设计策划中,营销就是灵魂。市场、客户的需要是圆心,从前期策划、建筑设计、示范单位及销售环境布置,到楼盘销售策划,每一项工作都围绕这个圆心展开,面对不断变化的市场寻找卖点和亮点。正因为如此,万科在楼盘产品的设计和建造上, 与市场的衔接显得非常自然极具活力。

(三)渠道向多元化发展

作为 21世纪的黄金产业,房地产业已成了投资者心中的重要目标。随着市场从“卖方市场”向“买方市场”的转变以及企业从“以产品为中心”到“以消费者为中心”的转变,销售渠道作为企业了解消费者、沟通消费者和掌握消费者的核心手段,已成为企业的重要资源,构建稳定的销售网络对提高企业竞争能力也愈发重要。伴随房地产行业的发展,市场竞争达到白热化的程度,房地产营销渠道发展趋向多元化,多种利益体同时介入地产,在保持既有的模式下,一些新的营销渠道开始出现,万科房地产营销渠道也呈现出全方位、多样化的局面。

1.异地营销渠道(让不知道的人知道万科)

由于销售压力增大,不少地区的房地产开发商开始突破地域局限,实施异地营销推广。而万科在这中间无疑是最成功的一家,对外地潜在巨大购买力的重视,使万科拓宽了销售渠道,同时缩短了项目销售的时间,实现了利润最大化。万科已进入16座城市进行房地产开发,在区域覆盖力上具有无可撼动的优势。通过房产的外地销售,可以让该地区消费者认可,不仅抓住最新的市场机遇,实现销售的目的,又可以借助优质的产品扩大企业品牌效应,寻求在当地的合作机会。尤其对于有销售压力的项目来说,到外地营销无疑是一种理想的选择。

2.关系营销渠道(让知道万科的人了解万科)

关系营销渠道是万科主要营销渠道之一,如通过“万客会”利用人脉关系来推动房产的销售,以消费者为导向,强调通过企业与消费者的双向沟通建立长久的稳定的对应关系。服务是制胜的法宝,从某一角度而言,消费者买的不是产品而是服务。不少楼盘在第一期工程时营造了良好的居住氛围,并提供优质的服务,使业主在入住后感受到小区物业管理带来的优质服务,在第二期工程及后续楼盘的销售中就在很大程度上获益于业主推荐或口碑营销。

3.隐性营销渠道(让了解万科的人喜欢万科)

万科房地产在消费者和业界都树立了非常好的口碑,换言之,其隐形营销渠道策略是非常成功的。隐性营销是营销理论的创新。所谓隐性营销是指企业通过采用树立企业形象、进行公关宣传和质量认证、传递与产品相关的科普知识、实施品牌战略等手段,提升企业和产品的知名度、信誉度和美誉度,让顾客信任企业和产品,促进服务产品的交换的一种营销策略。隐性营销从提升产品的知名度、信誉度和美誉度入手,注重产品的品牌形象品牌管理,旨在建立顾客导向型文化和树立企业的良好形象。随着市场经济发育日渐成熟,房产的品牌形象已成为消费者认知的第一要素。1988—2001年通过万科子品牌产品和物业管理提升品牌形象,从2001年开始品牌系统的整合。不同于其他房地产品牌,万科20世纪80年代开始就注重塑造物业管理品牌,90年代初进行品牌推广——客户服务维系企业品牌,从2004开始提升客户的品牌忠诚度。

4.与消费品融合的营销渠道(让喜欢万科的人住在万科)

营销渠道规模化、专业化以及与超市等消费品融合的渠道策略也是万科主要渠道策略之一。万科曾在深圳华强北商业区的超市开设展厅,对万科城、第五园和东海岸三个产品进行宣传。虽然这种渠道对房地产开发商来说目标群体的针对性不强,但一方面可以广泛传播房产信息,另一方面通过在超市门前配套的免费现场看房车可以激发潜在客户的购房欲望,为有针对性地促销锁定客户群体。

(四)广告个性与共性并存

除了渠道向多元化方向拓展,接下来的是楼盘广告宣传的方式适当与否直接关系楼盘的销售。作为一家全国性的房地产开发企业,万科在共性和个性上又是怎样做的呢?

1.广告传播既尊重每个城市的习惯,又传承万科的气质

仔细看万科的各个项目的广告,虽然是各个不同的公司在制作,但是如果放在一起看的话,却发现有很深的万科烙印,基本上没有什么创意空间。万科有自己喜欢的认同的方式,方向思路很清晰,有统一的技术指导做相关广告及CIS主题,自然大部分万科同系列产品的广告既独特又相似。

2.充分利用万科的品牌优势,让媒体来为万科服务

(1)软性媒体的推广

所有的发展商都知道软新闻炒作,而且也会进行大量的软性报道、新闻报道。不过,万科的软性操作有一点是很实际或者是说实惠的。万科经常会利用原有的品牌优势发表一些言论,如其曾经在上海财经频道赞助了“万科第一地产”,在所有敏感的时间点上,万科的发言人都适时发表了一些有利于万科的言论。这样的品牌建设,既有利于项目的开发,也有利于客户的了解。

(2)硬广告的传播

万科在广告媒体推广上也有惯用手法:

A.在市中心或者是高速公路入口设置大型户外广告牌,而且是长租。项目在没有开发推广前,主要是万科的“形象”,什么中国第一,开发了多少项目,进入多少城市等;项目进入销售阶段,会投放项目广告信息,而且更换的频率很高,基本是每月要更换一次。不论怎么样,始终在城市最核心的位置可以看到万科的形象广告。

B.项目销售前一年,万科的广告就开始与市场接触,如招聘、招标、新闻发布会、战略联盟和万客会酒会等。

C.进入正式广告推广期(项目开盘前3个月),万科开始推出大量广告。广告总能带领人们对项目产生一些联想。

D.项目销售阶段,万科的广告很务实,一般来说都是以实景描述。万科会请比较著名的专业摄影师在并不突出的项目现场拍摄很多精美的画面以吸引消费者到现场。

(五)推广以体验优先

从一定意义上讲,企业成功与发展的关键在于产品满足消费者需求的程度以及产品策略正确与否。对于任何一个企业来说,只关注短期的营销效果是并不可取的。相对而言,万科在项目推广上就有很多优势:①很高的知名度(广告费大大节约);②万众期待的关注(目标消费群自我锁定);③成熟或创新的产品(专利产品的申请);④万客会形成的目标客户基础(蓄客量显著增加);⑤众多媒体主动关心(利用媒体力量发动软性炒作);⑥政府的支持(万科大部分建城项目容易形成政府的支持力量);⑦其他运用娴熟的营销技巧。

产品有了以上的先天优势,使万科在初始阶段就已经高举品牌发展商的大旗,引起客户的初步认知。

作为体验营销的先行者,万科非常重视以下几个方面的工作:

(1)样板段、样板房和售楼中心的提前打造从来必不可少。

万科评价过它的客户来源,有1/3的客户来自万科会的忠实客户,有1/3的客户来自区域客户,有1/3的客户来自房地产界的业内人士。正是因为用产品打动客户,才使万科的在产品本身成为一个最大的亮点,其样板段、样板房和售楼中心至少需提前3个月打造完成以接待客户。这并不意味着万科牺牲的是销售时间节点,而是在规划之初,万科的样板区域就已经开始规划建设,且不是按照其他发展商循序渐进的建设。这样,既保证了万科从拿地、建设、销售之间周期的有序性,也保证了客户积累的有效性。当然,这与万科的投入也是息息相关的。

(2)关注细节和关注客户需求的营销方式。

在其产品样板展示中,万科对细节的追求也是极为考究的,它的 “道路”做得很有味道。道路的砖块材料选择,颜色、曲折度和路边花草的品种,在什么地方要放把椅子,都很有讲究。比如社区指示系统,万科社区里每一个道路交汇点都有一个非常明确的指示牌,做工非常漂亮,在人车交汇点还装有凸面镜,让人看清每条道路的人车情况。

正是因为在细节的考究中展示了开发商的责任感,社区不仅仅只是社区,也有家的味道。

(3)服务与营销的结合。

微笑服务展示的是服务人员的品质,所以在营销推广初期,万科的物业配合就比较到位,从保安的专业规范到万科客服的热情亲切,甚至是“互联网+物业”模式,万科展示的是一种人文精神。

(六)现场销售“五味俱全”

客户来到楼盘,万科在气氛营造上也不遗余力,力争给客户留下美好回忆,提高楼盘销售签约率。经过多年的摸索,楼盘销售现场主要突出了“快、全、美、味、通”五大特点。

快——销售中心建设速度快。

万科把销售中心建设作为项目工程第一步,速度是第一位的。销售中心建造不是与楼盘施工同步进行的。销售中心建造进度一定要远远快于工程进度。但万科一般不会在销售中心投入太多的建设资金,只要有一定的形象,简洁但不失为现代,一般不是很豪华。

全——不同项目的资讯齐全。

万科全国项目多,各种资料非常完备,加上广告公司介入比较早,消费者需要了解的资讯非常全。消费者可以随时了解万科在全国开发的情况,可以了解当地项目的进度以及万客会的加盟事宜等。

美——现场环境营造精致优美。

万科进入一个新的城市一般的做法都是卖现房,把环境做到位才销售。万科给每一个城市的消费者带来的都是震撼。万科在现场环境营造上有以下几点可圈可点:①社区商业街(建商业街的目的是为了营造出一种城市的感受,减少客户对区域荒凉的感觉);②会所(基本上都有游泳池);③社区入口处以及景观;④销售中心到样板间的道路以及路边的景观;⑤大部分中心园林景观;⑥3套左右的样板间。

味——生活配套设施生动有趣。

万科有很多项目周边的配套条件不是太好,为了消除消费者思想上的顾虑,会尽量提前把这里的生活氛围给营造出来,如建设社区商业街、银行和酒吧。很多开发商在销售过程中最怕的是商业部分的销售与招商,把商业都做成沿街形式,放到最后销售,但万科恰恰相反,即建设有味道的社区,商业先行。

通——任何消费者都可以方便地到达项目现场。

万科一定会让消费者感觉到自己是一个被尊敬的人,基本都会开通看房车,开通小区直通车。

四、独门绝技出奇制胜

为了形成营销的整体化运转,万科苦心孤诣地制造了六大工具,即万客会、万科周刊、万科网站、万科文化、万科学校和万科批判。而这六大工具也是万科的绝密武器,为万科楼盘的畅销提供了有效的保障。

用“万科会”做圈层营销——从任何一个项目开始之初,万科利用其万科会做好产品的基本宣传,让其大量的客户群了解项目,有投资的欲望,并提供一定的优惠方式,吸引部分客户。

办“万科周刊”宣传公司理念。

让“万科网站”全国发布——目前为止万科的网站是全国房地产网站中内容最丰富的网站。

以“万科文化”开展品牌建设——万科的项目都有万科的印记,从“建筑无限生活”到如今“让建筑赞美生命”,万科的住宅也同时给客户一种人文住宅的概念。

借“万科学校”形成教育先行——在万科的营销理念中,有一个观念是与名校合作,将学校开到社区中。

在“万科批判”中共同进步——很欣赏万科的这一点,万科总是坦然面对批评,并从中进步。

分析讨论题

1.本案例体现了哪些主要的房地产市场营销知识点?

2.请分析万科是如何做房地产推广的?推广的方式有哪些?

3.试讨论万科的营销策略有何独到之处?

4.尝试以产品为导向来分析一家当地的房地产企业,列出不同产品和产品系列的特点以及所针对的人群。

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