20世纪70年代末期及至20世纪80年代初期，世界经济形态发生了大的变化：市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经济环境的力量；大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争；产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大；成功的企业大多来自有吸引力的行业。基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品差异化上来寻找竞争优势，出现了S（结构）-C（行为）-P（绩效）、PIMS（市场结构—战略+策略—绩效+竞争地位）及波特的竞争战略理论为代表的战略新范式。

这个时期的研究在于三个方面：

第一，战略与绩效的关系。有三股势力：第一股集中在哈佛，秉承钱德勒的传统，致力于检验企业成长与多元化战略的命题；钱德勒学派的学者更深入地研究了企业成长战略、组织形式与经营业绩之间的关系。赖格利对多元化作了分类，鲁梅尔特（R.P.Rumelt）对多元化类型、组织结构对经营业绩的影响做了深入的研究。第二股在普渡大学，重点研究业务战略，始于对酿酒厂的研究。对美国酿酒业的研究是希望发现战略与经营业绩之间的关系，尤其要解释经营业绩与战略及环境的关系，认为业绩是战略与环境的函数。研究由哈滕（K.J.Hatten）、申德尔和库伯（A.C.Cooper）主持。通过研究发现，环境很重要，一个相对于竞争者的好战略必然导致好的经营业绩。研究还发现，同一产业内，企业的战略和业绩存在很大的不同，这导致了后来对战略团体的研究以及用竞争优势来解释经营业绩的差异。第三股也诞生在哈佛，以波特为首从产业组织的角度研究竞争战略和竞争优势。

第二，通用战略与竞争优势。20世纪80年代初，波特通过对美国、欧洲和日本制造业的实践提出了自己的竞争战略理论学说，认为企业要通过产业结构的分析来选择有吸引力的产业，然后通过价值链上的有利环节，利用成本领先或差异化战略来取得竞争优势。在整个20世纪80年代，波特的著作《竞争战略》《竞争优势》，这对战略管理的理论和实践产生了深远的影响。另一部分学者认为，战略的实施能力同样是重要的竞争优势来源，麦肯锡公司首次提出了战略实施与组织发展的构架，即“7S”构架，说明了要成功地实施战略与实现组织变革的必需的要素。其假设是组织的变化需要组织技能与共享价值观的变化。这“7S”是：战略、技能、共享价值观、结构、系统体制、员工、风格。随着研究的不断深入，人们越来越认识到有更多的竞争优势的来源，如质量、速度、快速的周转能力、高度的创新能力等。越来越多的学者认为，维持竞争优势的持续性依赖于组织的学习能力。

第三，战略过程与动态战略。后来的研究发现，没有任何一个战略过程或战略能力能单独形成永久的竞争优势，企业必须不断地改变其战略资源与能力以便适应环境的千变万化。人们研究的重点由过去的寻找成功的驱动力转向研究如何使企业变化能力的最大化，即明茨伯格认为战略家应该由原来的规划者、战略制定者转变为战略的发现者，知识的创造者及变化的催化剂，战略规划应该用战略思考来替代。环境变化迅速，过多的分析反而会贻误战机，因此，要迅速分析可能的机遇，消除可能的风险，重点研究关键问题，迅速分析并形成行动方案，不要等一切都明确后才行动，但随时准备变更行动方案。成功的企业是擅长创新的企业，是不断学习，不断变化的企业。