佩蒂格鲁和惠普对美洲虎公司、Longman公司、Hill Samuel商业银行和Prudential人寿保险公司进行了深入的经验研究，他们也研究了这四家公司所在行业的更为一般的情况，得出了成功的战略变革所需要的五个相互联系的因素 。

一、环境评估

企业是一个开放的系统，有效的管理变革要求企业员工保持对环境的敏感性，不能只依赖于技术人员或者专业管理人员，企业的员工应密切地关注环境，对环境信号保持敏感。作为企业的管理人员，应该使员工充分相信，通过企业内的交流网络可以充分了解环境的变化。

企业只有在对环境保持高度敏感的基础上，寻找机会，积累经验，谋求扩大自身竞争优势。可以说，那些成功地实施战略变革的企业不但要成为一个“学习型组织”，而且要比竞争对手学习得更快、更有效。因此，对环境的评估不应该视为一个具有独立功能的独立研究，组织的所有部分都应该不断地评估环境。战略的创造性通常产生于这一过程。

二、领导的变革

领导风格只有联系组织特定的环境才可以进行评价，没有一般意义上的“好领导”，最好的领导也要受到公司实际情况的制约。一般来说，战略变革的推动者必须是企业的高层管理者，因为他们在推动组织以适宜的步履向前发展时，通常是最有效的、大胆的行动。但是在企业战略变革的过程中，涉及企业原有运行模式惯性的改变甚至颠覆，必将受到员工上上下下的质疑甚至反对。作为企业的领路人在此时不可以迷失方向和犹豫不决，而是从战略的高度审时度势地加以监督和执行，否则，将会不利于企业发展。

三、战略与经营变化的联系

为了在战略变革与经营变革之间建立联系，企业需要把战略变革转化为详细的战略规划，确定成功的关键因素和关键任务，并通过控制过程来管理企业。战略变革与经营变革之间有着重要的联系，主要有以下两个方面的原因：第一，如果经营变革与战略变革不一致，那么无论战略变革设计得多么完美，战略变革都不会成功。第二，战略变革最终要落实到经营层面。将战略变革转变为经营变革，将战略优势转变为实际经营能力，努力尝试风险较小、易于管理的方法，这对于成功实施战略变革是十分必要的。

四、战略性人力资源管理

企业最稀缺的资源就是那些博学多才、经验丰富、懂得居安思危和深谋远虑的人。而那些能够成功驾驭变革的企业，也正是将公司的人力资源开发管理政策、战略模式以及战略变革过程联系起来的企业。

从人事管理到人力资源管理，再到战略性人力资源管理，这是组织中对人的管理的两次重大的模式变革。相对而言，传统的人力资源管理是以人力资源管理理论为基础，并且其所处的外部环境都是单一的、线性的商业模式和相对稳定的竞争环境，而战略性人力资源管理是以战略管理理论与人力资源管理理论的有机结合为基础，且其所处的外部环境是复杂的、非线性的商业模式和变化迅速的动态竞争环境。除此之外，战略性人力资源管理更加重视战略层次，关注长期的人力资源规划，这是传统的人力资源管理未做到的方面。

五、管理变革的凝聚力

管理变革的凝聚力就是将企业的各个部分整合、发展成为一个高效的、协调的整体，同时又能不断地进行变革，以适应当前的动态竞争环境的变化。团队是能够充分体现凝聚力优势的企业内部组织形式，传统科层组织限制个人发挥最佳优势，而团队却为企业战略变革的实施提供机遇。例如，新产品的开发需要在保留传统企业组织结构功能精华的同时，通过团队弥补其缺陷。