第二次世界大战后近30年，从三分天下到市场占有率持续上升，甚至多年超过60%以上，最高时市场占有率高达68%，麒麟啤酒在日本市场的表现以《无法遮掩的事实：顶级企业垄断市场》的标题文章入选哈佛大学MBA案例库。
麒麟啤酒数十年雄霸市场，最终却被排名末位的企业——朝日啤酒拉下马，看似绝对不可能的事情发生了。曾被嘲笑为“夕阳啤酒”的朝日啤酒公司，成就了日本企业史上最大的逆转案例，究其原因，即是以客户为起点的逆算营销。
日本的四大啤酒品牌
麒麟、朝日、札幌和三得利是日本的四大啤酒品牌。说起日本的啤酒行业，还有很多有趣的故事。
麒麟啤酒曾经是第二次世界大战前一家独大的啤酒企业，战后美军占领日本期间，被肢解为麒麟啤酒和札幌啤酒，其中，麒麟啤酒在日本本州及以南地区销售，而札幌啤酒则在日本本州以北地区销售。在1955年，麒麟、朝日和札幌三大品牌在日本市场三足鼎立、三分天下，市场占有率都在33%左右。
三得利本来是不做啤酒的。创立于1899年的日本三得利株式会社，最早是生产和销售葡萄酒的。1923年，三得利开始生产威士忌，开创了日本洋酒文化的先河。三得利在日本洋酒市场一家独大，赚得盆满钵满，这种情形持续下来，三得利内部开始失去斗志和危机感。三得利的领导层意识到了这一问题，于是在1962年开始进入竞争白热化的啤酒行业。为了激发员工的危机感而进入一个可能不赢利的行业，这在全世界应该都是极少见的吧。
麒麟啤酒的成功
第二次世界大战后的日本，啤酒一般都是在饮食店里饮用的。随着战后经济重建，国民生活水平逐步提高，麒麟啤酒调整了相应的营销战略：导入为家庭配送啤酒和回收空瓶的体系，强化大型商场、饮食店和小型的区域销售网络，从而增加在家庭饮用啤酒的机会。
在物质匮乏的20世纪中叶，麒麟啤酒采取的销售主导型营销使其获得了极大成功：在1955年之后的20年间，麒麟啤酒的市场占有率一直节节攀升，1966年超过50%，1971年超过60%，之后一直维持在高位，连续14年市场占有率在60%以上。
曾被戏称为“夕阳啤酒”的朝日啤酒
反观朝日啤酒，从1955年的三分天下开始，朝日啤酒的市场占有率就一路下跌，甚至在1973年跌破20%，与旭日东升的含义恰好相反，朝日啤酒因此被戏称为“夕阳啤酒”。由于经营亏损，朝日啤酒依靠从银行借钱惨淡维持。1972年以后，朝日啤酒的连续四任社长（总经理）都是银行派过来的——为的是改善经营，确保银行贷款能够收回。
萌发改革
1984—1985年，从银行派来的第三任社长村井勉决心要改变朝日啤酒的经营，他主持了一个涉及5000人的市场调查，意识到了消费者的喜好和日本饮食文化的变化。1986年，第四任社长樋口广太郎上任，之前他是住友银行的副董事长，这在日本是一个职位极高的大官，他的使命是：推动朝日啤酒和三得利啤酒经营合并，通过公司整顿确保银行贷款回收。
朝日啤酒和三得利都是起家于大阪的企业，朝日啤酒抱着“救命”的希望找到三得利，可是三得利领导层的回复却是：三得利进入啤酒行业是为了激发企业员工的危机感，不只是为了赢利，因此他们不想与朝日啤酒合并。
朝日和三得利的经营合并交涉无法突破，樋口广太郎社长这才下定决心，要为维持朝日啤酒的经营而努力迎接挑战。
当时对啤酒的概念
当时是Lager啤酒的全盛时期，啤酒在发酵成熟之后必须通过加热杀死酵母菌，使之不再发酵。如果不杀菌，在保存过程中酒味会加重，味道会起变化。
“不进行加热处理的生啤，只能限定在夏天销售。”在嘴中会留下苦味、味道浓烈——有这种口感才算真正的啤酒，这是当时人们认为的啤酒常识。当时市场上销售的所有啤酒都是Lager啤酒。
其实，这是啤酒制造商根据啤酒的生产原理给出的理由，他们并没有考虑消费者喜欢什么样口感的啤酒。
朝日啤酒把握消费者的口感变化
当初，从银行派来的第三任社长村井勉曾经组织调查了5000人，发现随着饮食生活的变化，人们更喜欢苦味淡、口感好的啤酒——这尤其是年轻人喜欢的口感。
第四任社长樋口广太郎在经历了与三得利合并的谈判失败后，决定采取自救行动，他拜访麒麟啤酒、札幌啤酒和三得利啤酒这些竞争对手的干部，向他们询问朝日啤酒的缺点。按理说，竞争对手之间是不会相互理会的，由于樋口广太郎曾经是银行副董事长，有足够的社会地位，因此同行还是给他提供了很多信息。
“朝日的啤酒放得太久了。”“是不是你们采购的原材料贵，所以舍不得处理过时的啤酒。”……
樋口广太郎决定进行改革，他将超过3个月未卖出去的啤酒全部从销售店回收，并将这些过时的啤酒发给公司员工试饮，试饮之后，员工们的感受是：与自己在工厂喝到的新鲜啤酒完全不同，朝日啤酒的客户是在喝多么不合口味的啤酒！
同时，樋口广太郎还组织产品开发部门的领导拜访了同行的技术人员，请教啤酒的最好喝法。他们走访了3家公司的17位同行，大家给出的答案基本一致：还是生啤酒最好喝，饮后会留下清爽的感觉。
“制造生啤吧！”
创造新口感的朝日Super Dry
评价啤酒的口味，通常会用清爽感、芳醇、甜味、苦味和酸味五个指标，其中，芳醇是指酒味芳香纯正的程度，也就是酒味的浓度，饮酒后在口腔中留下的余味，而清爽感则是啤酒通过喉咙的爽感，味道马上消失，没有余味。
传统的Lager啤酒苦味突出，口感重，随着人们生活饮食习惯的变化，年轻人更喜欢苦味淡、口感好的啤酒。于是，朝日啤酒开发出满足年轻人口感的新型啤酒Super Dry，其特点是苦味和酒味淡，喝后口感更加清爽，这与代表传统口味的麒麟啤酒形成鲜明对比。
消费者说了算
1986年，朝日啤酒果断决定停止传统啤酒的生产，全面推广Super Dry。在Super Dry刚推出的时候，日本其他啤酒厂家对它的评价是：“怎么能销售那么清淡的啤酒啊？！”在他们看来，这简直就称不上是“啤酒”。
可是，横空出世的Super Dry却赢得了年轻消费者的极大欢迎。一改此前三十年的市场颓势，朝日啤酒的市场占有率开始上升。
改革产品流通形态
麒麟啤酒依靠覆盖全国的销售店，通过可以回收的玻璃瓶实现市场渗透。随着日本社会的进步，自动售货机遍及城乡各个角落，朝日啤酒抓住这一途径，推出了罐装化啤酒，真正活用了自动售货机。
很多人也许有疑问：日本于1925年制定了《禁止未成年人饮酒法》，规定20岁以下未成年人不得饮酒，自动售货机怎么能卖啤酒呢？其实，日本富士通公司开发了一个用于自动售货机年龄判断的软件，能够根据现场摄像判断啤酒购买者的年龄。
加速灌装化使朝日啤酒更加接近消费者。这种缩短与客户之间的距离、方便人们购买的营销变革，使得朝日啤酒的市场渗透优势日益明显，从而在某种程度上助推了其“咸鱼翻身”的速度。2001年，朝日啤酒打败了1955年以来市场占有率节节攀升、且连续14年超过60%、一直独霸日本啤酒市场的麒麟啤酒，成为日本第一。
营销思考改变企业文化
朝日啤酒的营销改革，改变了消费者对该企业的印象：人们认为朝日啤酒是一家能够关注消费者需求、提供新鲜啤酒的企业。
把以前的产品全部废止，用一个全新产品（Super Dry）来赌公司的命运，这得需要多大的勇气、决断力和说服力！可见，朝日啤酒是一家下定决心要做好经营的企业。
在推广新产品的同时，朝日啤酒也加大了广告的宣传力度。他们将全年降成本活动节约的75亿日元全部纳入市场营销的宣传费，一年的广告费由原来的50亿日元提高到250亿日元。
伴随着这些举措，朝日啤酒的品质管理概念也在发生变化。为了确保消费者喝到的都是新鲜可口的高品质啤酒，朝日啤酒规定，在出货后2周以内还没有销售出去的啤酒必须回收——品质管理由原来的只关注生产环节扩展为直至啤酒被消费的整个生命周期。
为了确保品质和提高营销效率，朝日啤酒还对物流体系进行了改革：工厂生产出来的啤酒必须在2日内运送到所有销售店。
2001年，朝日啤酒首次超越麒麟啤酒，成为新的第一，至今十余年不变。根据2014年的市场调查，朝日啤酒在日本的市场占有率为38%，麒麟啤酒为33%，三得利为15%，札幌啤酒为12%。
机会不能储存
断尾求生，决意改革。在没有其他前进道路时，朝日啤酒不拘泥于过去的立场，所有部门、全体员工贯彻始终以消费者为导向的营销思维，明确企业的存在价值，快速决断，走出了一条新路，在山重水复之时，创造了柳暗花明。
机会不能储存，机会稍纵即逝。诚如陈春花教授所言：淘汰企业的绝不是技术，一定是顾客。消费者的选择才是决定性的。朝日啤酒Super Dry的销售业绩表明：从客户需求开始逆算，企业才能在变化的市场中快速反应、锐意变革。