稻盛和夫说：“无论做人还是做事，我们讲求的是用‘心’。”心理作用是影响一切的根基。在市场中做企业，在企业中做员工的“心”理工作，是简单而复杂的事情。“复杂”是因为作为企业管理者要根据不同员工的情况，进行“心灵”上的经营。“简单”是因为我们只要掌握多数员工的心理共性，施以影响，便会产生很好的效果。企业只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此为企业的奋斗动力，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。

1971年5月，稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10万—20万美元的赤字，员工零散操作，全厂一片混乱，死气沉沉。稻盛认为人的本质都一样，在京都陶瓷推行的管理方式，在美国也行得通。

稻盛和夫先选出50名能接受京都陶瓷思维方式的员工进行培训，并派原主管保曼担任厂长，希望他能够领悟京都陶瓷的哲学。可是工厂一开始运营，就显露出美国人和日本人之间思维方式的差异，导致彼此纠纷不断，结果使工厂每月赤字上升到20万美元以上。

痛定思痛，稻盛和夫决定不顾美国人的反感，完全聘用日本管理人员来建立一个全新的公司，于是一个完全由日本人组成的领导体制建立了起来。

第一次听到“你们辛苦了”这句话，美国员工吓了一跳，但年轻的日本管理人员愿意在生产线上与员工同甘共苦的诚意，令人感动。他们穿着和员工一样的制服，并且丝毫没有架子，员工们也自然而然地产生了认同感和团结一致的决心。

当工厂业绩逐渐好转时，稻盛和夫买了很多比萨在餐厅里和员工们一起吃饭。第二天，员工们就带着自己做的饭菜招待稻盛和夫。自此，他们经常利用各种机会举办联欢会。

稻盛和夫在工厂业绩上升后，把每月销售额的20％当做奖金发放给员工，这使所有人都认识到，公司的发展与自身的幸福是紧密联系的。

1974年年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，经济第一次出现负增长，社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮，京都陶瓷当年的利润也减少了50.36亿日元，纯利润下降11.31亿日元。稻盛和夫面对如此困难的局面，把它当做“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。首先，他把营业员、科长、部长的工资削减了10％，并制定了严格的规章制度以求节省，而且他宣布京都陶瓷即使只靠苔藓生存下去，也绝不停工，绝不裁员。

稻盛和夫把因产量减少而多余的人员全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。这主要是因为，订货量下降，如果还用以前的人手，每人所分担的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛就会消失，生产效率也将随之下降，一旦订货量恢复时，就不能马上进入增产体制。

稻盛和夫对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕，不仅让员工有绝对不被裁员的安定感，而且使员工明了不景气的事实。维持生产现场的紧张感，使得京都陶瓷在不景气结束之后能够马上恢复元气。现在，稻盛和夫领导的京都陶瓷在多个领域都大施拳脚，取得了巨大的成功。稻盛和夫始终不渝地为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此作为自己的奋斗法则。