稻盛和夫说:“无论做人还是做事,我们讲求的是用‘心’。”心理作用是影响一切的根基。在市场中做企业,在企业中做员工的“心”理工作,是简单而复杂的事情。“复杂”是因为作为企业管理者要根据不同员工的情况,进行“心灵”上的经营。“简单”是因为我们只要掌握多数员工的心理共性,施以影响,便会产生很好的效果。企业只有对“心灵”进行经营,才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福,并以此为企业的奋斗动力,才能使全体员工与企业同心协力,共同前进。
1971年5月,稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10万—20万美元的赤字,员工零散操作,全厂一片混乱,死气沉沉。稻盛认为人的本质都一样,在京都陶瓷推行的管理方式,在美国也行得通。
稻盛和夫先选出50名能接受京都陶瓷思维方式的员工进行培训,并派原主管保曼担任厂长,希望他能够领悟京都陶瓷的哲学。可是工厂一开始运营,就显露出美国人和日本人之间思维方式的差异,导致彼此纠纷不断,结果使工厂每月赤字上升到20万美元以上。
痛定思痛,稻盛和夫决定不顾美国人的反感,完全聘用日本管理人员来建立一个全新的公司,于是一个完全由日本人组成的领导体制建立了起来。
第一次听到“你们辛苦了”这句话,美国员工吓了一跳,但年轻的日本管理人员愿意在生产线上与员工同甘共苦的诚意,令人感动。他们穿着和员工一样的制服,并且丝毫没有架子,员工们也自然而然地产生了认同感和团结一致的决心。
当工厂业绩逐渐好转时,稻盛和夫买了很多比萨在餐厅里和员工们一起吃饭。第二天,员工们就带着自己做的饭菜招待稻盛和夫。自此,他们经常利用各种机会举办联欢会。
稻盛和夫在工厂业绩上升后,把每月销售额的20%当做奖金发放给员工,这使所有人都认识到,公司的发展与自身的幸福是紧密联系的。
1974年年底,石油危机席卷全球,日本也受到巨大影响,经济第一次出现负增长,社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮,京都陶瓷当年的利润也减少了50.36亿日元,纯利润下降11.31亿日元。稻盛和夫面对如此困难的局面,把它当做“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。首先,他把营业员、科长、部长的工资削减了10%,并制定了严格的规章制度以求节省,而且他宣布京都陶瓷即使只靠苔藓生存下去,也绝不停工,绝不裁员。
稻盛和夫把因产量减少而多余的人员全部编入总务部管辖之下,禁止他们进入厂房。这主要是因为,订货量下降,如果还用以前的人手,每人所分担的工作量减少了,工厂内紧张忙碌的气氛就会消失,生产效率也将随之下降,一旦订货量恢复时,就不能马上进入增产体制。
稻盛和夫对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕,不仅让员工有绝对不被裁员的安定感,而且使员工明了不景气的事实。维持生产现场的紧张感,使得京都陶瓷在不景气结束之后能够马上恢复元气。现在,稻盛和夫领导的京都陶瓷在多个领域都大施拳脚,取得了巨大的成功。稻盛和夫始终不渝地为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福,并以此作为自己的奋斗法则。