说到药诊所，就不得不提平安万家，这是迄今最大规模的尝试过从外部系统化推进全国药店药诊所建设的企业，平安万家的得失成败有诸多值得思考的地方。
平安万家成立于2016年7月，在平安集团的战略规划中，万家医疗最早的使命是完成在2015年时提出的10年内投入500亿元开设10000家诊所，也因为这个使命而取名为“万家”。后来，平安集团意识到落地诊所的挑战太大，于是改自建为赋能别人来建诊所，但仍然没有舍弃“万家”这个平安集团情有独钟的名字。
万家医疗的核心任务是将线下优质医疗资源进行整合，构建线下医疗服务的入口。万家医疗的逻辑大概是这样的：通过为线下诊所等提供基于SaaS大数据平台的赋能服务将诊所黏在万家医疗的体系里，从而间接获取药店和诊所的客流，未来数千万级乃至亿级的精准患者用户对应的亿级数据的入口就能掌握在万家医疗手中，患者将通过万家医疗的入口来寻找诊所，类似于今天的用户习惯在大众点评上找餐厅。
但万家医疗显然不满足于类似大众点评线上流量的分发，万家医疗期待未来能够和平安集团其他板块形成交叉销售，将平安健康险等产品基于精准的数据与人群来进行销售。同时，万家医疗还能借助此过程将诊所的服务解剖，对诊所的药品、器械及耗材等方面的采购进行托管，形成新的营业收入来源。
为此，万家医疗构建了颇为专业的赋能体系，其中最核心的是万家云诊所系统，这个SaaS化的诊所信息化系统拥有诊疗工作站、经营分析工具、库房管理、诊所管理、连锁管理、患者健康档案、会员管理、随访管理、医患互动管理等模块。
在信息化系统基础之上，万家医疗还提供初评辅导、商品营销、人才服务、医疗保险、培训服务、运营手册等多方位的赋能，帮助诊所系统化解决诊疗水平低、管理运营能力弱、医务人员难招、运营不规范等系列化的问题。
至于如何构建诊所后面的赋能服务，平安集团出手自然不凡，凭借自身大平台整合了很多的优质资源。
在保险方面，与平安健康险合作开发相关产品，为优质诊所推荐客户，为诊所带来流量。
在教育培训方面，万家医疗与我国上海交通大学、美国春田学院等机构合作，为基层诊所医生提供线上线下培训课程。万家学院针对基层医疗机构的不同人群，提供各类别系统化课程，涵盖诊所的经营管理、诊疗、护理、服务等诸多方面。
在人才招聘方面，与第三方机构合作，为诊所提供人力资源支持。在药品采购方面与融贯电商、华药电商等电商企业合作，诊所可以通过平安万家的平台一站式线上完成药品、器械、耗材等产品采购。此外，万家医疗还与体检中心、医保部门等合作，平安集团旗下的医疗科技研究院的各类远程辅助人工智能技术也被整合进平安云诊所系统中。
在加快业务拓展的过程中，万家医疗自然地与连锁药店产生了交集，与分散的个体诊所相比，拥有数百家甚至数千家的市场化运作的连锁药店显然是更有潜力的合作伙伴。2018年5月，万家医疗宣布与仁和、怡康、惠仁堂、漱玉平民、老百姓、好药师、九洲等连锁企业签署战略合作协议，帮助连锁药店企业解决快速建设诊所的问题。
万家医疗从诊所赋能切入基层医疗市场，其布局与投入超过了市场上所有其他的竞争对手，然而就在2018年8月，平安旗下的上市公司平安好医生发布的公告披露平安集团已经放弃对万家医疗的战略布局。在2018年8月的中报发布会上，平安好医生发布其以9.8亿元收购万家医疗的消息。
在2018年中报发布会上，时任平安集团副首席执行官兼首席保险业务执行官李源祥解释道，平安集团整个医疗生态的布局思路是主要抓住患者入口和支付方入口。患者入口就是平安好医生，将万家医疗注入平安好医生是为了更好地抓住这一入口。“（平安）好医生已经成为线上最大的一个流量入口，通过它搭建诊所网络，抓住线下的流量入口，把万家医疗注入平安好医生，这样我们会通过平安好医生这个平台抓住整个线上和线下的入口，另外也可以有效打通线上和线下，线上往线下引流，线下往线上引流。这就是平安好医生跟万家医疗合并的战略。”
显然，万家医疗是平安系旗下“赛马”中的失败方，在患者入口上，平安集团选择了成功上市的平安好医生，而不是万家医疗。这个结局也许从开始就注定了，直接获取C端流量的平安好医生与绕到B端、从B端“偷”C端流量的万家医疗相比，同一起跑线出发获胜的必然是平安好医生，除非平安好医生高管团队执行力太差，更何况平安好医生2014年8月便成立了，比万家医疗还早两年出发。
万家医疗为什么会失败？万家医疗在药诊所模式上的得失有哪些？万家医疗和药店的合作模式是收取药店3万元左右的费用，并为药店提供诊所搭建咨询、信息化系统、管理体制设计等一体化赋能服务。这种模式从商业设计出发可能就存在较大的挑战。
首先，诊所建设是一项复杂的任务，需要有足够的经验才能给连锁企业提供有价值的服务，万家医疗要么有足够多的诊所运营专家，要么有同咨询公司一样的系统化培养咨询顾问的能力。前者万家医疗显然没有，后者万家医疗没有足够的耐性，或者说平安集团也不会给万家医疗足够的时间来培养人才。连锁企业开设诊所最需要的其实是性价比合适的医生，而万家医疗并没有医生供给的能力，所谓第三方人才服务业目前只停留在概念阶段。万家医疗并没有真正解决药店建设诊所的难题，因此药店连3万元都不愿意付。
其次，从运营上来看也不划算，3万元给连锁企业提供这么多的服务，怎么看也不像是赚钱的生意。且不说万家医疗提供的诊所管理系统背后需要待摊的成本，对于其他类咨询服务来说，没有10万元级的收入很难收回成本，如人员的工资、出差费用（万家医疗总部在上海，几乎所有客户都在外地）、培训成本、商务宴请、闲置成本等各种成本平摊在3万元服务费用中，基本不够。
再次，如果万家医疗期待能够从供应链角度逐步切入药品的供给，也非易事。平安集团并没有自己的商业公司，且万家医疗首批签约的企业，如仁和、怡康、漱玉平民、老百姓等各连锁企业都有自己成熟的商业体系，仅依靠万家医疗非常薄弱的供应链服务就想撬动连锁企业核心价值链基本不大可能。当然，万家医疗也可以找那些药店渠道通常没有供应但诊所又要用到的商品，如常用医疗器械、耗材之类，这个需要万家医疗有足够的战略定力，同时也需要时间来逐步建立自己的相应供应链。当然，万家医疗也可以选择供应链服务外包，但是商业企业的利润本来就非常薄弱，如果万家医疗再分走一部分，可以预期签约企业的利润空间也是非常有限的。
最后，对于医药连锁企业这样利润薄弱的合作伙伴来说，如果只是从服务切入，那么更适合成本结构更低的中小型企业。这些中小型企业能够在很薄的利润下生存，而万家医疗的体系太过庞大、成本结构太高。如果从供应链切入，万家医疗又不如药师帮这样的B2B供应链平台，这些平台借助互联网就能迅速放大体量，并覆盖广大的单体药店、诊所等。如果看重的是未来的B2B2C构建的C端入口，不如平安好医生直接从C端来得更为直接有效。缺乏合适定位的万家医疗从成立之初也许就注定了最后的结局。