同仁堂连锁经营案例：老字号再写辉煌

同仁堂是我国知名老字号，已有数百年的历史，虽然声名远扬，但在现代市场环境下，传统的经营方式很难再扩大规模。历史上，同仁堂也曾开过一些分号，至清末，先后在全国大中城市开设分号34家，但名称并不统一，如上海分号叫“达仁堂”、“宏仁堂”等，很多人并不清楚它们跟同仁堂的关系。所以，要想弘扬“同仁堂”这一老字号品牌，必须顺应现代经营理念和按照现代市场的要求去发展。

一、同仁堂的前世今生

1.济世养生的乐家老店

同仁堂已有300多年的历史，是当下最为有名的老字号品牌之一。1669年（清康熙八年），乐显扬在北京创办了同仁堂药室。1723年（清雍正元年）它被钦定为供奉清宫御药房用药，后历经八代皇帝，达188年之久。

同仁堂一直为乐氏家族祖遗共有，世代相传，百姓常以“乐家老店”相称，这种称谓透着一股信任和亲切。同仁堂的口碑源于“修合无人见，存心有天知”的自律意识，以及精益求精的精神。乐显扬之子——乐凤鸣，曾在宫廷秘方、民间验方、祖传配方的基础上总结了前人制药经验，完成了《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》一书。该书序言明确提出“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”之训条，成为乐氏后人始终恪守的制药原则，终成就了同仁堂的品牌精髓：同修仁德，济世养生。

2.脱胎换骨的现代企业

新中国成立后，国家对民间企业进行社会主义工商改造。1954年，乐氏第十三代传人乐松生带头申请公私合营，这家百年老店由此迈出了演变为现代企业的第一步。

1992年8月，以北京药材公司为基础，以同仁堂制药厂和同仁堂药店等为核心单位，组建成立了北京同仁堂集团公司。这标志着“同仁堂”这个百年老字号真正发展成为了现代集团性企业。同仁堂就此实现了从最初的药室到药店，再到药厂，再到集团公司的历史性大发展，进入了以现代企业制度为基础的规范化经营阶段。

1997年，同仁堂又进一步开展股份制改造，从集团公司中拆分出了北京同仁堂股份有限公司，随后该公司在上海证券交易所上市。2000年，从同仁堂股份公司中又分拆出了科技含量较高的1亿元资产，组建成为北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于当年10月在香港联合交易所创业板上市，并在2010年转入主板。2013年5月，同仁堂科技发展股份公司又完成了对“同仁堂国药”的分拆，后者也于香港联合交易所创业板独立上市。

同仁堂这块老字号招牌下，竟然有三家现代上市企业，真可谓一大奇迹。

3.与时俱进的经营内容

1723年，同仁堂为清朝皇宫御药房供奉用药，独办宫药。其间同仁堂以身家性命担保药品质量，采用最高标准的宫廷制药技术，使其中医药文化独具“配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著”的特色。

1957年，同仁堂建立了中药提炼厂，开创了中药西制的先河。1999年，同仁堂发展委员会成立，旨在提高同仁堂产品的科技含量，为其在21世纪的腾飞提供拥有知识产权的“重磅产品”。2000年5月，同仁堂麦尔海生物技术有限公司成立，开始了向生物工程领域的初步探索。

2003年，集团成立了同仁堂健康药业，负责研发、生产及销售传统中成药、参茸饮片、滋补类保健食品、普通营养食品等产品，是一家以高新技术为主导，集制造、物流分销和零售终端于一体的现代化企业。

2008年底，同仁堂在其工厂原址上成立了同仁堂中医院，打算用乐显扬“前店后厂”般的方式，为中医扬名。2009年，借着新医改的机会，同仁堂启动大健康产业战略，确立了“以现代中药为核心，发展生命健康产业”的目标，更多地从传统中成药向高档参茸保健品、药材种植、药妆等相关行业转型。

如今，同仁堂是一个拥有制药业、零售药业和医疗服务三大板块的跨国集团，除了保健品外，对养生产品和药膳等产品的开发力度也会逐步加大。

二、连锁经营寻求发展

1.选择连锁经营策略

虽然同仁堂向着现代综合型医药企业的方向发展，但对于老百姓来说，可以最直接触及的还是同仁堂药店。实际上，这也是同仁堂的传统特色，这种必须保持和传承的特色使得同仁堂不得不参与到医药零售市场的激烈竞争中去。

中国的医药零售市场非常大，大小药店多达几十万家，分布全国各地，但因为大多数药店规模较小，所以相互之间的竞争压力倒也有限。随着医疗改革中实行了医药分离，医院和药房为了生存和发展开始与医药零售企业争抢市场。同时，各大制药企业也力图通过建立自己的销售网络，掌控终端市场。更重要的是，中国政府为加入世界贸易组织而承诺开放零售服务市场，使得外资被允许持有合资连锁药店的多数股权，这无疑是对国内医药零售业的巨大冲击。面对如此激烈的现代市场竞争，同仁堂既要保持老字号的传统特色，又要在现代商业竞争中立于不败之地，无疑是一个巨大的挑战。

2000年8月，在广东召开的“全国药品零售连锁经营监督管理工作会议”确立了首批41家准许跨省连锁经营的药品零售连锁经营企业。这是国家鼓励药店发展连锁经营的里程碑，国内不少大企业开始进军药品零售连锁业。同仁堂果断抓住这一时机，选择了实行连锁经营的发展战略，试图通过连锁经营的方式，最大程度地降低成本，快速复制品牌优势，构筑其他企业难以复制的核心竞争力，使同仁堂的医药产品和医疗服务能得到广泛的传播，以进一步提升影响力和市场份额。

2.连锁经营的基础和保障

要想在医药零售市场取得连锁经营的成功，首先须有现代化的研发与生产体系作为基础，以保证质优量大的产品来源。早在1995年，同仁堂就投资6亿元在北京亦庄建了两个现代化生产基地，为连锁店的药品供应提供支持。如今同仁堂在北京建有大兴、亦庄、刘家窑、通州和昌平五个生产基地，拥有41条生产线，能够生产26个剂型、1000余种产品；在全国有25个生产基地、75条通过国内外GMP认证的生产线，生产工艺和工装机械化、自动化水平处于行业领先地位；同时，还建有一个国家级工程中心和博士后科研工作站，形成了以同仁堂研究院和同仁堂中医医院为主体的科技创新平台。此外，2006年同仁堂在香港也建成一个研发基地。具备强大研产能力的同仁堂为其各地分店提供了强大的供货支持，也打好了连锁经营的基础。

其次，高效的现代信息管理体系为同仁堂成功实现连锁经营提供了可靠保障。

一方面，同仁堂建立了快捷、高效的现代化配送中心，经营中成药、中药饮片、化学原料药、抗生素、生化药品等近万种商品。中医药品牌的零售品种较多，对其供应链管理提出了更高的要求。不仅要求能对商家需求的变动做出快速反应，而且要尽量缩短交货时间以保证商家利益。在库存管理上，要严格管控药品的进出货时间和数量，避免单纯依靠人工而导致的统计不及时和库存积压损失。

另一方面，同仁堂还成立了信息化领导小组，以完成“实现信息化管理，建立高效的医药连锁信息管理系统”的重大任务。2001年3月，同仁堂与北京佳软信息技术有限公司合作，开发出了北京同仁堂连锁管理信息系统并成功在总部、配送中心和多数门店投入使用，其中的GSP管理功能的设置已得到了相关药品监督管理部门的认可；二者于2007年4月再度合作，将原来的“北京同仁堂连锁管理信息系统”升级到佳软新的E6平台。管理信息化不仅为同仁堂连锁药店解决了大量管理难题，也是一种重要的策略突破。

3.连锁经营的关键举措

第一，产品特色是企业连锁经营的核心，而同仁堂非常注重突出产品特色。同仁堂的中医药产品及服务具有鲜明的特色和强大的影响力：在国内范围，产品以其悠久的历史、良好的口碑吸引消费者，与同类产品具有较高的差异；在国际范围，产品以其独特的“中草药”核心吸引消费者目光、满足消费者诉求，与其他产品具有明显的区分度。

第二，核心的品牌价值是企业连锁经营的精髓，同仁堂注重自身品牌价值的凝聚和传播。作为拥有三百多年历史积淀的中华老字号品牌，同仁堂的品牌蕴含着深厚的文化底蕴。这种文化底蕴赋予了产品文化内涵，不但能使消费者加深对产品的记忆，而且使他们易于对产品进行定位、与其他产品进行区分。

第三，快速的低成本复制是企业连锁经营的竞争力，同仁堂通过打造现代化的研发、生产体系和信息管理体系来保证快速复制的实现。快速复制不仅降低了成本、实现了自我提升，同时降低了竞争威胁、增强了竞争优势。例如，同仁堂在2010年取得自动蘸蜡机、移印技术、药酒自动灌装等具有自主知识产权的突破性技术成果，使企业制造成本大幅降低、自动化生产水平飞速提升。

三、连锁的成效与问题

1.经营规模迅速扩大

正确选择并成功实施连锁经营，为同仁堂有效应对激烈的市场竞争、实现品牌影响力的提升带来源源不断的动力。通过对连锁店的进货、库存、供货、核算等统一化管理，实现了建立在保证产品和服务质量基础上的规模化、规范化经营。同仁堂的连锁经营发展迅速，目前已经形成了在集团整体框架下现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块，拥有药品、保健食品、食品、化妆品、参茸饮片5大类共计1500余种产品。2012年，同仁堂集团年销售额首次突破200亿元，同比增长20％；年实现利润15.8亿元，同比增长19.88％。至2013年末，同仁堂已拥有境内、境外上市公司三家，海外合资公司（门店）35家，零售门店800余家（其中北京分店数量最多），其销售收入、实现利润、中成药出口创汇及海外终端数目均居中国同行业首位。

2.管理问题伤害品牌

随着连锁经营规模越做越大，一些问题也随之出现。先看以下几个例子：

2007年，北京市药监局对黑诊所与药店进行检查时发现，同仁堂的一所加盟店宣称，食品盛济堂益寿茶具有治疗糖尿病的功效。这属虚假宣传。

2011年5月，北京查处一起同仁堂加盟店违规经营事件。位于北京昌平的一家名为“北京同仁堂南城天汇旅游药店”被安排为旅游的常规“景点”，一些外国游客被带至此处，经坐堂“医生”诊脉后，被告知肾虚、胃寒，进而采用欺骗手段将来源不明的中药标高价卖给外国游客。

2013年6月13日，《新京报》发表“冒牌同仁堂中药渗入医保定点医院”一文，曝光药商马某私自包装“同仁堂”中药，同合伙人李某将假冒的“同仁堂”中药送往作为医保定点的北京华仁医院。

类似事件还有不少。这些事件令“同仁堂”这个百年老字号的招牌沾染了污点。尽管同仁堂也试图严格管理，但依然防不胜防。

3.纠错改进维护声誉

种种负面事例让同仁堂认识到了在连锁扩张的过程中，松散的终端准入机制和运营监管力度会为假冒伪劣产品和服务的滋生提供温床。对此，同仁堂采取了一些改进措施。

第一，2008年，同仁堂宣布停止加盟合作，并逐步将战略重心转向直营连锁。2011年9月起，又对46家加盟药店进行了逐一认真分析审核，在历时半年的整顿中，关停了8家加盟店，将其余38家加盟店重新组建为18个合资控股子公司。如今同仁堂的特许加盟店数量仅占到现存店面的3%，直营连锁成为了其主要的经营模式。

第二，同仁堂重新制定了针对原料质量的181条内控标准，并对556家原料供应商的资质进行了重新审核，以此来维护“同修仁德，济世养生”的300年招牌。

第三，通过建立基于连锁供应链的服务主导型敏捷物流组织模式，有效地保证供应药品产品的真实性和有效性，减少假冒伪劣产品通过同仁堂的销售终端而流入市场。

此外，面对已经发生的事件，同仁堂也坦诚地承认在连锁管理中出现的问题，并积极地寻求有针对性的解决方案，必要时配合有关机构和部门进行深入的调查取证。在许多问题的处理上，同仁堂在一定程度上体现出了作为民族骄傲的老字号企业所应当具有的社会责任感，这将有利于控制和惩罚不法行为，以营造良好的市场竞争环境。

结语：同仁堂采取连锁经营模式进行扩张，目的是以更低的成本发展自身，提升在国内外医药行业中的地位，获取更大的利益与价值。但需要注意的是，这种扩张模式不能影响企业原有的品牌优势与竞争力。这不仅仅是同仁堂所要面对的问题，也是其他各家老字号企业都有可能面对的问题，同时也引发社会各界对老字号品牌实行连锁经营带来的弊端进行广泛的关注和反思。

案例研讨

议题1

现代企业的产品依靠高科技研发和大规模生产，以较为稳定的质量、更为低廉的价格赢得消费者青睐。现代消费者不仅选择性变多了，消费方式和习惯也有了很多变化，而老字号的经营模式往往跟不上这些变化，从而在竞争中屡遭挫折。因此，当代老字号面临着两难选择，仅保持自身特色则意味着难以发展甚至难以生存，而进行快速扩张又势必稀释老字号的品牌价值。本案例介绍了同仁堂在连锁经营模式上的尝试，其过程也是顺逆皆有。对此，你有什么样的看法？

议题2

在同仁堂连锁扩张的进程中，松散的终端准入机制和运营监管力度为假冒伪劣产品和服务的滋生提供了温床。本案例中列举的一系列品牌伤害案，引发我们思考该如何保护老字号的品牌。对于一个已经建立了品牌声誉的企业来讲，你认为应该如何防范连锁经营活动中可能出现的危机性事件？一旦发生，作为品牌管理者应该如何处理和解决？

议题3

根据认知心理学原理，记忆的形成与记忆主体对记忆客体“是否有兴趣、是否有价值、是否有情感”存在巨大关系。如果这三个要素都具备，记忆就会更强烈。历史上的同仁堂留给消费者的品牌记忆是什么样的？开展连锁经营之后，现在的同仁堂留给消费者的品牌记忆又是怎么样的？你如何解读其中的变化？

议题4

日趋现代化的同仁堂，是否还有老字号企业曾经的味道？老字号中包含的品牌文化，在现代市场中如何传承与发展？用老字号的品牌去发展新的产品，这种思路是否可行？老字号企业应该如何面对新型的市场经济，实现变“老”为“宝”？