（1）国际本土化战略

国际本土化就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家的市场情况不同，因此以国家界限来划分市场。换句话说，每个国家的消费者需求、行业状况（如竞争者的数量和类型）、政治法律结构和社会标准都各不相同。国际本土化为产品客户化以满足本地消费者的特殊需求和爱好创造了条件，因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应。由于注重本地顾客的需求，国际本土化通常以扩大本地市场份额为目标。但由于不同国家的业务单元在不同的市场上采用不同的战略，对于整个公司来说，国际本土化增加了不确定性。此外，国际本土化不利于实现规模效应及降低成本。结果是，采用国际本土化战略的公司将战略和业务决策权分散到各个国家的业务单元。欧洲跨国公司使用国际本土化战略最多，因为欧洲国家的文化和市场都各不相同。

索尼改变了其娱乐业务的战略，从全球化转变为国际本土化，取得了令人满意的结果。索尼曾试图将美国的娱乐市场扩张到全球，但从未取得成功。它本来的做法是把为美国市场制作的电影和电视节目发行到全球市场，正如大多数娱乐公司所做的。后来索尼决定改变其方法，在世界各地的本地市场分别制作电影和电视节目。为此，索尼在大多数较大的拉美和亚洲国家安置了制作设备，开设了电视频道。1999年，索尼制作了约4000小时非英语节目和约1700小时英语节目。现在索尼在全世界62个国家拥有24个频道，其中一些频道相当成功。相反，索尼在中国的业务三年来一直在亏损，由此可见，这种方法是存在风险和不确定性的。

（2）全球化战略

和国际本土化相反，全球化战略认为不同国家市场的产品趋于标准化，于是竞争战略趋于集中，由本国总部控制。不同国家的战略业务单元互相依靠，总部试图把这些业务综合成一体。由此，全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略。全球化战略注重规模效应，有利于利用在公司层次上发展的或其他国家在其他市场上发展的创新。相应地，全球化战略降低了风险，但也可能忽略本地市场的发展机遇，因为在这些市场中或者缺乏辨识机遇的能力，或者产品需要本土化。全球化对本地市场反应迟钝，由于需要跨越国界协调战略和业务决策，因此难以管理。由此，有效实施全球化战略需要资源共享鸡强调跨国协调合作，而这有需要中央集权和总部控制。很多日本公司相当成功地使用了这种战略。

总部在英国的Aggreko公司通过租赁业务已成为世界电力设备供应商领导者。目前此公司在48 个国家有业务并采用了全球化战略，其设备运输队全球一体化，能将设备快速运输到需要的地区以满足特殊需求。由于分销商更愿意销售而不是出租设备，Aggreko的主要竞争对手 Cuterpillar正面临着窘境。这些分销商都是特许经营，所以公司也很难控制行动。而应用全球化战略，Aggreko在公司总部设计组装设备以满足全球的客户。Aggreko现已获得了巨大的成功，其资本投资回报率约18％，而利润增长率为14％。