资源价值的第二个决定因素是它是否处于供应短缺状态。如果资源供应充分，任何竞争对手都能够获得，实现竞争优势也就十分简单，但此时的竞争优势也就不称其为竞争优势。从定义上看，能够营造竞争优势的资源必须是不平常的。因而，对公司资源的分析必须包括一项重要的评价指标，即公司的资源与竞争对手的资源相比是否不寻常。从这一角度讲，称其为独特能力（Distinctive Competence）比称其为核心能力更适合。同时，不可模仿性（Inimitability）限制了竞争，因此也是价值创造的核心。如果一项资源可以轻易被竞争对手模仿，则只能带来暂时的价值，而不可能作为长期战略的基础。

一般来说，以下四种特征可以使资源难以模仿。

①物理上的独特资源。

这种资源被定义为不可能复制资源。一个极佳的房地产位置、矿物开采权或受法律保护的药品专利权等不可能被模仿。如果进行深入分析，大多数资源都可以归为此类，但事实上很少有资源划为此类。即使一种资源好像是属于此类，但随即被证明是可复制的。施乐（Xerox）公司在20世纪70年代就跌入了这种陷阱，它相信没有人能复制该公司拥有的影像再现（Reprographic）技术，然而佳能（Canon）公司却做到了，并最终造就了施乐公司“失利的年代”（20世纪70年代），其复印机市场的领导地位被佳能夺走。

②路径依赖性（Path Dependency）。

有些资源难以复制且不可能立刻获得，必须通过长期的积累，此外别无捷径可寻，如可口可乐的品牌认知不可能靠成千上万的广告就可以建立或复制；相反，它来自于消费者数十年喝可乐的经验。一种新的可乐品牌要想与其抗衡，需要花费大量的时间来逐渐积累饮用经验。因此，要想复制同样的结果必须重复前人走过的路，这样一来，就延迟模仿进程，进而保护了先行者优势。

③因果含糊性（Casual Ambiguity）。

其含义就是潜在复制者不可能弄清楚这项有价值资源的价值究竟何在，或者不可能找出准确的复制方法。比如，是什么资源使费德利泰（Fidelity）共同基金走势旺盛？是训练有素的基金管理人员，还是对这些经理的培训？或是经理或股票分析家所采用的方法？或是股票的择选方式？或是该公司使用的激励机制？如果一位高级经理离开费德利泰前往其他公司就职，他或她是否会带走公司的秘密？答案往往似是而非。在企业的经营实践中，具有因果含糊性的资源是组织中最常见的一种能力。它们体现在复杂的社会机构和相互作用上，甚至可能取决于一些特殊人的个性。比如，洲际联合公司（Continental and United）曾试图模仿西南航空公司（Southwest Air）成功的低成本战略，其中最难以复制的不是飞机、航线或快速的周转方式，而是西南航空公司“愉快、家庭式、节俭和投入”的公司文化，没有人能够明确地识别这种文化是怎样的、到底如何产生的。

④经济制约（Economic Deterrence）。

有时，市场领导者的竞争对手拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限而只好作罢。在围绕大量的资本投入而制定的战略中，在需要投入复杂的处理机器时，这种情况最有可能发生。大规模的投入通常具有规模敏感性，必须针对专门的市场。如果此类资产不能被重新配置，则明确表明公司将长期占领该市场，并随时准备打击那些企图复制这种投入的竞争对手。面对这种威胁，如果市场太小而不足以支撑两个竞争者的盈利，则潜在的模仿者只好放弃复制这种资源。

在现实竞争中，如果同时存在着多种模仿壁垒，资源的独特性就会越强，资源就会越稀缺，那么其价值也会越大。因此，作为一种可持续竞争优势的源泉，该资源必须长期具有稀缺性。